Přidejte další výhodu práce z domova: Perryová, profesorka managementu na Baylorově univerzitě, říká, že s menším počtem náhodných rozhovorů u vodní lázně může plně vzdálený tým zpomalit kancelářské drby.
„Museli byste záměrněji oslovovat lidi, abyste získali neformální informace o novinkách, což je při práci na dálku méně pravděpodobné,“ říká.
Pokud však vaše pracoviště nabízí hybridní pracovní uspořádání s lidmi, kteří v různé dny cyklicky přicházejí do kanceláře a odcházejí z ní, dynamika by se mohla změnit. Perryová říká, že lidé, kteří se vídají v kanceláři, si mohou vytvořit bližší vztahy a vést více rozhovorů, které zahrnují drby, což vytváří mentalitu „in“ skupiny versus „out“ skupiny – a falešné domněnky o těch, kteří jsou osobně viděni méně často.
„Nedostatek úzkého spojení se spolupracovníky a vedoucími… a menší psychologické bezpečí vytvořené silnou kulturou, pocitem sounáležitosti a jasnou představou o lidech a procesech ve vaší organizaci může plodit více podezřívavosti, nejistoty, nejednoznačnosti a dalších otázek,“ říká.
Část problému spočívá v tom, že neexistuje jednotný příběh drbů, říká Anthony Wheeler, profesor managementu a děkan Widener University’s School of Business Administration.
„S oslabováním kancelářské kultury se vytváří více subkultur,“ říká. „Více subkultur znamená více komunikačních kanálů. Více komunikačních kanálů znamená fragmenty komunikace. To vše vede k většímu množství pomluv nebo drbů, které mají své vlastní příběhy.“
Drby mohou být také podpořeny domněnkami, které jsou častější, když jsou týmy distribuované, dodává Bryan Stallings, hlavní propagátor společnosti Lucid Software, online platformy pro vizuální spolupráci. „V našich rozhovorech může například zcela chybět řeč těla,“ říká. „V mnoha organizacích lidé nezapínají kameru [během videokonference]. Snažíme se zaplnit mezeru od toho, co slyšíme, k tomu, co si myslíme, že se děje.“
CO MANAŽEŘI NEMOHOU DĚLAT
Bylo by naivní, kdyby si manažeři mysleli, že mohou omezit nebo odstranit pomluvy; ve skutečnosti by bylo velmi škodlivé se o to vůbec pokoušet, říká doktor Jason Morgan, viceprezident pro behaviorální inteligenci ve společnosti Aware, platformě pro spolupráci.
„Drby jsou důležitou součástí lidské komunikace a podporují organizační a sociální soudržnost,“ říká. „Zákaz drbů nebo jiných forem zjevně neprofesionální komunikace by zaměstnance pouze odcizil, zvýšil fluktuaci a snížil produktivitu.“
Stallings souhlasí: „Drby jsou mechanismus, který někdy používáme k uklidnění své úzkosti,“ říká. „Jindy je to způsob, jak se ucházet o spojení a budovat vztahy. Pomáhá odvrátit osamělost a nudu. Může to být také forma zábavy. Myslím, že právě proto pravděpodobně vidíme, že v hybridním pracovním prostředí pokračuje ve větším tempu.“
CO MOHOU MANAŽEŘI DĚLAT
To, že drby nemůžete zastavit, neznamená, že byste je měli ignorovat. Negativní pomluvy mohou negativně ovlivnit výkonnost zaměstnanců, říká Stallings. „Začínáme mít menší pocit pohody z naší práce a možná trochu více cynismu vůči organizaci,“ říká. „V nejhorším případě se můžete setkat s deviantním chováním na pracovišti, kdy lidé organizaci skutečně poškozují.“
Morgan navrhuje, aby se organizace zaměřily na omezení škodlivých druhů komunikace, jako je obtěžování a šikana, které je často snazší odhalit na digitálních platformách. Obtěžování a šikana mají jasný negativní dopad na kulturu na pracovišti a v konečném důsledku i na hospodářský výsledek.
Kromě toho by manažeři měli pracovat na posílení vztahů mezi členy týmu. „Když jsme se dostali na schůzky online, jsme rovnou vrženi na pořad jednání,“ říká Stallings. „Opravdu nedochází k rozehřátí místnosti, jak jsme byli zvyklí před začátkem schůzky. Praktikujeme něco, čemu říkáme ‚spojení před obsahem‘. Jako skupina vytváříme místo, kde je možné vést takové škádlení a konverzaci a budovat takové vztahy.“
Nespoléhejte se však pouze na schůzky. V hybridním světě mají manažeři méně kontaktních míst se zaměstnanci než dříve, říká Wheeler. „To znamená, že manažeři nyní musí přijít na způsoby, jak znovu vytvořit komunikační kanály, a to i neformální, s co největším počtem zaměstnanců,“ říká. „Aby manažeři mohli korigovat nebo změnit případné narativy založené na pomluvách, musí se zapojit do překrývajících se komunikačních strategií.“
Wheeler například navrhuje pořádat pravidelné individuální kontrolní schůzky se zaměstnanci v režimu zoom a schůzky na radnici s celým personálem. „Klíčem je praktikovat otevřenou a transparentní komunikaci,“ říká. „Jedna velikost nebude vyhovovat všem.“
Stallings říká, že jeho tým má každé dva týdny retrospektivní schůzku, kde se hovoří o tom, jak se věci dařily, jaká zlepšení by bylo možné provést a jaké akční body je třeba řešit. „Jakmile se tým v této konverzaci cítí dobře, začnou se objevovat některé problémy,“ říká. „Díky efektivní facilitaci mohou tyto rozhovory vymazat stopy a my začneme s dalšími dvěma týdny.“
I když nemohou ukončit pomluvy, mohou manažeři podporovat zdravou kulturu ve svých hybridních a vzdálených pracovních týmech tím, že budou podporovat záměrnou komunikaci. Transparentnost a bezpečnost v konečném důsledku buduje důvěru mezi týmy a kolegy.
