Všichni prožíváme těžké časy, ale jak řídit tým v neklidných časech

Členové rady Impact Council společnosti Fast Company se podělí o své strategie, jak se přizpůsobit mnoha současným obchodním výzvám. Dnešní rychle se měnící ekonomické podmínky, přetrvávající nedostatek pracovních sil a nové způsoby práce jistě postavily vedoucí pracovníky před spoustu výzev. Asutosh Padhi, senior partner společnosti McKinsey a vedoucí partner pro Severní Ameriku, však říká, že vedoucí pracovníci by měli tuto dobu vnímat jako okamžik příležitosti. "Moment velké nejistoty je okamžik, kdy se společnosti mohou skutečně odlišit." Dodává, že vedoucí pracovníci se mohou poučit z předchozího období otřesů: z finanční krize v roce 2008. "Mnoho společností zpřísnilo některé výdaje, například zastavilo cestování zaměstnanců. To je užitečné, ale není to trvalá strategie. První věc, kterou mohou společnosti udělat, je zaměřit se na produktivitu a růst současně se snižováním nákladů," říká a dodává: "Musíte si zachovat schopnost provádět výzkum a vývoj a podporovat inovace." Podle Padhiho je jedním z klíčových rozdílů mezi tehdejší krizí a tím, čím procházíme nyní, to, že se od vedoucích pracovníků očekává, že se budou vyjadřovat k sociálním otázkám. "Dnes je generální ředitel pod drobnohledem více než většina generálních ředitelů v historii," říká. "Existuje skupina zaměstnanců, kteří chtějí, aby jejich generální ředitel měl názor na společenské otázky." Dne 23. srpna se členové Fast Company Impact Council - skupiny, která sdružuje pouze pozvané pokrokové vedoucí pracovníky firem a neziskových organizací, generální ředitele, inovátory a zakladatele - sešli u kulatého stolu, aby diskutovali o těchto otázkách. Zde jsou některé z jejich postřehů: O PŘECHODU NA PRÁCI NA DÁLKU "Vedu metaverse a herní část své společnosti a jsme distribuovaný tým. Některé schůzky máme ve virtuálních kancelářích uvnitř Robloxu, Fortnite Creative, Decentralandu. Většinu mého týmu tvoří mileniálové a generace Z, takže je to pro náš tým velmi přirozené. Osobně se scházíme jen dvakrát ročně a vyhovuje nám to. Je to velmi generační. Náš tým není normou, ale jsme dobrým příkladem toho, co přijde." -Cathy Hacklová, spoluzakladatelka a vedoucí metaverse, Journey "Když udeřila pandemie, došlo k zajímavému rozdělení. Buď se [společnosti] vydaly cestou dohledového myšlení - jako je pečlivé sledování lidí na Zoomu - nebo se více zaměřily na výsledky a byly flexibilnější." -David Rock, spoluzakladatel a výkonný ředitel The Neuroleadership Institute. "Zavřel jsem 63 kanceláří a přešel jsem kompletně do virtuálního prostředí. Funguje to opravdu dobře a lidé jsou spokojení. Máme mnohem více možností, jak zaměstnávat lidi, a obrovský nárůst uchazečů." -Paula Schneiderová, prezidentka a generální ředitelka, Susan G. Komen "S ekonomickými změnami by mělo být prioritou zajistit, aby lidé byli zaměstnáni a jejich platy nebyly ohroženy, a ne mít fyzické kanceláře a setkávat se osobně." -Laura Walker Lee, zakladatelka a vedoucí partnerka, Madre Ventures "Náš tým je rozdělený a zahrnuje generaci Z, mileniály a generaci X a několik boomers. Našimi klienty jsou umělci a značky z kreativní komunity a naše kanceláře jsou kreativními centry pro hybridní práci. Nikdy se nevrátíme k tomu, 'jak to bylo dřív'. Když se setkáváme, je to záměrné a společné, a když jsme na dálku, soustředíme se na realizaci konceptů, které si společně představujeme. Milujeme naši neformální kancelářskou atmosféru s občerstvením, studeným pivem na čepu a sudem se řemeslnými pivy." -Colleen Theisová, provozní ředitelka společnosti The Orchard "Radím klientům, aby se vyhýbali termínům jako "návrat" a "normální" ve prospěch "pokračování" a "prozatím". Klíčové je být iterativní a plynulý." -Linda Ongová, zakladatelka a generální ředitelka společnosti Cultique O ORIENTACI V SOCIÁLNÍCH OTÁZKÁCH "Novým trendem v důsledku zablokování Washingtonu je, že se státy stávají regulátory. Stále více [ovlivňují] sociální otázky, které se zpolitizovaly. Americké podniky musí počítat s tím, že se možná budou muset vypořádat s politikou [na] mozaikovitém základě. Je to sociální riziko na steroidech." -Barie Carmichaelová, hlavní poradkyně, APCO Worldwide "Záměrné naslouchání a správné reagování je časově náročné, ale je to součást práce generálního ředitele. A je to důležité." -Mark Smucker, prezident a generální ředitel společnosti J.M. Smucker Company "Tím, že jsme se otevřeně pustili do "těžkých" otázek, jsme exponenciálně zvýšili naši důvěryhodnost a angažovanost zaměstnanců. Dostali jsme mnoho nevyžádaných zpětných vazeb z hloubi naší organizace, že je inspirující pracovat na místě, kde můžeme mít velmi osobní a relevantní témata." -Kevin Dexter, prezident pro Severní Ameriku, Fisher & Paykel "Pro společnosti existuje skutečná příležitost zúžit své závazky v oblasti ESG a následně ukázat, jak to skutečně podporuje růst tržeb a pozitivní sociální dopad." -Anne Clarke Wolffová, zakladatelka a generální ředitelka společnosti Independence Point Advisors. "Vidím spoustu společností, které ve velkém měřítku provozují 'kruhy naslouchání'. Je to opravdu užitečný proces, formální způsob, jak skutečně naslouchat lidem, vyslechnout si, co je zajímá, poučit se od nich, zjistit, na které problémy se zaměřit, a najít řešení problémů, jako je například vyhoření." -David Rock, spoluzakladatel a výkonný ředitel The Neuroleadership Institute. "Společenskou odpovědnost firem" vytvořil ekonom Howard Bowen v roce 1954. Byla to jen volná společenská smlouva a žádné skutečné postupy, kterými by se řídilo její plnění. Od té doby jsme vytvořili internet a vyslali člověka na Měsíc. Jistě máme technologie a informace na to, abychom si počínali lépe a přešli na společenskou odpovědnost firem." -Laura Walker Lee, zakladatelka a vedoucí partnerka společnosti Madre Ventures