Tyto 4 neproduktivní návyky poškozují vaši schopnost vést lidi

Každý vedoucí pracovník je nositelem jedinečného stylu řízení, nicméně zakořeněné návyky by mohly bránit jeho efektivitě, naznačují autoři.

Vysoce zdatní jedinci si často všímají toho, co je ve všem a na všech kolem nich špatně, říká Lennick. Sklon ukazovat prstem a svalovat vinu je běžný. Představa “kdyby moji lidé byli lepší, bylo by nám dobře” prostupuje myšlenkami mnoha vedoucích pracovníků, dodává Wachendorf. Skutečná transformace však začíná změnou zaměření na dosažení osobních ideálů.

Vedoucí pracovníci by se měli postavit svým škodlivým návykům, které mohou bránit výsledkům týmu. Autoři mezi nimi vyjmenovávají čtyři běžné návyky:

Prvním netypickým návykem je “emocionální reflexivita”. Lennick, který spojuje pojem “emoce” s latinským slovem “modus” neboli “pohyb”, objasňuje, že emoce jsou pocity v pohybu. Podněcují jednání, nikoliv je způsobují. Volba emočně reflexivního chování může výrazně zhoršit vedení lidí, dodává Wachendorf.

Hluboko v nás je zakořeněno být instinktivně spíše emocionální než logický. Emoce podporují okamžitou reakci, což často ohrožuje přesnost. V důsledku toho je nejhorší rozhodovat se pod vlivem emocí. Pozornost vůči vlastním pocitům před jakýmkoli rozhodnutím omezuje riziko spojené s rozhodovacím chováním, říká Wachendorf.

Za druhé, vedoucí pracovníci často nedokážou definovat své “ideální já”. Cesta k reflexivním rozhodnutím vyžaduje znalost svého ideálního já. Uprostřed tvrzení o orientaci na hodnoty se stává nezřetelným pochopení toho, jaké tyto hodnoty jsou. Své hodnoty, utvářené osobními zkušenostmi, je třeba identifikovat. Toto hluboké poznání vašeho ideálního já výrazně posiluje reflexivní vedení.

Nedostatek “sebeuvědomění” je třetím výrazným návykem, na který upozorňují Lennick a Wachendorfer. Žít podle svých hodnot vyžaduje sebeuvědomění, nicméně nedostatek tohoto základního nástroje se ozývá u řady vedoucích pracovníků. Autoři navrhují “hru na zmrazení”, která nutí vedoucí pracovníky sledovat své vědomí v daném okamžiku. Tato rutina posiluje srovnávání s ideálním já a nutí vás přizpůsobovat se a vyvíjet.

Mám zájem o více informací

A konečně, absence “sebe-empatie” je pro vedení překážkou. Vedení s sebou nese empatii, která vedoucím umožňuje porozumět emocím druhých. Empatie, na rozdíl od soucitu, znamená rozpoznání pocitů druhých, ale ne nutně prožívání totožných emocí. Nicméně empatie začíná rozpoznáním vlastních pocitů. Soucit se sebou samým je nezbytný pro posílení rozpoznávání emocí druhých.

Být dobrý v tom, že jste sám sebou, je cílem. Manažeři mohou zůstat autentičtí a zároveň kompetentní vedoucí pracovníci tím, že vyhodnotí své návyky. Vědět, kde se nachází vaše mysl, a jednat podle toho je podstatnější než neúnavné soustředění, říká Lennick na závěr a opakuje potřebu sebeuvědomění ve vedení. K efektivnímu vedení proto není třeba čekat, až se změní ostatní, ale je třeba začít u sebe. Proměna vedoucího zásadně ovlivňuje výsledky jeho týmu.

Upozornění pro uživatele

Veškeré informace a materiály zveřejněné na internetových stránkách Burzovního Světa vycházejí z veřejně dostupných a důvěryhodných zdrojů. Při jejich zpracování je postupováno s odbornou péčí a cílem poskytovat čtenářům objektivní, aktuální a srozumitelné informace.

Obsah internetových stránek slouží výhradně k informačním a vzdělávacím účelům. Nepředstavuje individuální investiční doporučení, investiční poradenství ani nabídku či výzvu ke koupi nebo prodeji konkrétních finančních nástrojů. Veškeré názory, odhady, prognózy nebo očekávání uvedené v článcích vyjadřují informace dostupné v době jejich zveřejnění a mohou se v čase měnit.

Investování na kapitálových trzích je spojeno s rizikem. Hodnota investic může růst i klesat a návratnost investované částky není zaručena. Minulé výnosy nejsou zárukou výnosů budoucích. Před přijetím jakéhokoli investičního rozhodnutí doporučujeme posoudit vlastní finanční situaci, investiční cíle a toleranci k riziku, případně využít služeb licencovaného poskytovatele investičních služeb.

Burzovní Svět nenese odpovědnost za investiční rozhodnutí učiněná na základě informací zveřejněných na těchto internetových stránkách.

Diskusní příspěvky a komentáře zveřejněné uživateli vyjadřují názory jejich autorů a nemusí odpovídat stanovisku provozovatele portálu.

Odesláním kontaktního formuláře nebo udělením příslušného souhlasu bere uživatel na vědomí, že může být kontaktován obchodním partnerem Burzovního Světa za účelem poskytnutí informací o investičních službách nebo finančních nástrojích. Podrobnosti o zpracování osobních údajů, využívání souborů cookies a obchodních partnerech jsou uvedeny v příslušných dokumentech dostupných na těchto internetových stránkách.

U jednotlivých článků mohou být uvedeny informace o použitých zdrojích, datu původní analýzy nebo datu, ke kterému se vztahují uvedené tržní údaje.

Jak je popsáno v knize Douga Lennicka a Chucka Wachendorfa, Nečekejte, až to vyřeší někdo jiný: 8 zásad pro zvýšení vašeho vlivu na vedení v práci, doma a kdekoli jinde - inspirace ostatních je pro každou organizaci nesmírně důležitá. Každý vedoucí pracovník je nositelem jedinečného stylu řízení, nicméně zakořeněné návyky by mohly bránit jeho efektivitě, naznačují autoři. Vysoce zdatní jedinci si často všímají toho, co je ve všem a na všech kolem nich špatně, říká Lennick. Sklon ukazovat prstem a svalovat vinu je běžný. Představa “kdyby moji lidé byli lepší, bylo by nám dobře” prostupuje myšlenkami mnoha vedoucích pracovníků, dodává Wachendorf. Skutečná transformace však začíná změnou zaměření na dosažení osobních ideálů. Vedoucí pracovníci by se měli postavit svým škodlivým návykům, které mohou bránit výsledkům týmu. Autoři mezi nimi vyjmenovávají čtyři běžné návyky: Prvním netypickým návykem je “emocionální reflexivita”. Lennick, který spojuje pojem “emoce” s latinským slovem “modus” neboli “pohyb”, objasňuje, že emoce jsou pocity v pohybu. Podněcují jednání, nikoliv je způsobují. Volba emočně reflexivního chování může výrazně zhoršit vedení lidí, dodává Wachendorf. Hluboko v nás je zakořeněno být instinktivně spíše emocionální než logický. Emoce podporují okamžitou reakci, což často ohrožuje přesnost. V důsledku toho je nejhorší rozhodovat se pod vlivem emocí. Pozornost vůči vlastním pocitům před jakýmkoli rozhodnutím omezuje riziko spojené s rozhodovacím chováním, říká Wachendorf. Za druhé, vedoucí pracovníci často nedokážou definovat své “ideální já”. Cesta k reflexivním rozhodnutím vyžaduje znalost svého ideálního já. Uprostřed tvrzení o orientaci na hodnoty se stává nezřetelným pochopení toho, jaké tyto hodnoty jsou. Své hodnoty, utvářené osobními zkušenostmi, je třeba identifikovat. Toto hluboké poznání vašeho ideálního já výrazně posiluje reflexivní vedení. Nedostatek “sebeuvědomění” je třetím výrazným návykem, na který upozorňují Lennick a Wachendorfer. Žít podle svých hodnot vyžaduje sebeuvědomění, nicméně nedostatek tohoto základního nástroje se ozývá u řady vedoucích pracovníků. Autoři navrhují “hru na zmrazení”, která nutí vedoucí pracovníky sledovat své vědomí v daném okamžiku. Tato rutina posiluje srovnávání s ideálním já a nutí vás přizpůsobovat se a vyvíjet. A konečně, absence “sebe-empatie” je pro vedení překážkou. Vedení s sebou nese empatii, která vedoucím umožňuje porozumět emocím druhých. Empatie, na rozdíl od soucitu, znamená rozpoznání pocitů druhých, ale ne nutně prožívání totožných emocí. Nicméně empatie začíná rozpoznáním vlastních pocitů. Soucit se sebou samým je nezbytný pro posílení rozpoznávání emocí druhých. Být dobrý v tom, že jste sám sebou, je cílem. Manažeři mohou zůstat autentičtí a zároveň kompetentní vedoucí pracovníci tím, že vyhodnotí své návyky. Vědět, kde se nachází vaše mysl, a jednat podle toho je podstatnější než neúnavné soustředění, říká Lennick na závěr a opakuje potřebu sebeuvědomění ve vedení. K efektivnímu vedení proto není třeba čekat, až se změní ostatní, ale je třeba začít u sebe. Proměna vedoucího zásadně ovlivňuje výsledky jeho týmu.