Zaměstnanci chtějí více svobody. Jak ji poskytnout?

Ze všeho, co jsme o pandemii slyšeli, je jedním z nejzřetelnějších faktů to, že zaměstnanci obecně ocenili hodnotu práce s autonomií, svobodou a flexibilitou. To je pravděpodobně hlavní spouštěcí mechanismus, který stojí za rostoucí poptávkou po hybridní práci, a důvod, proč někteří lidé nejen opouštějí svá zaměstnání, ale dokonce i zaměstnání vůbec, když jim není poskytnuta svoboda.

Desítky let vědeckého výzkumu však naznačují, že autonomie, stejně jako cokoli jiného, je nejlepší s mírou. Jistě, lidé chtějí svobodu, mimo jiné proto, že signalizuje důvěru, ale potřebují také jasné pokyny, zpětnou vazbu a řízení.

Vezměte si, že vedoucí s volnou rukou nebo laissez faire (kteří jsou známí hlavně svou nepřítomností) obvykle nedokážou ve svých týmech dosáhnout vysokých výkonů. Přesto být mikromanažerem je téměř stejně špatné. Umění dobrého vedení vždy vyžadovalo pečlivé vyvažování, řešení přirozeného napětí mezi posilováním a vedením lidí na jedné straně a uvolňováním jejich pravomocí k dosahování výsledků na straně druhé.

V tomto smyslu se toho se současnou pandemií příliš nezměnilo. Pokud něco, pak je tato krize dobrou příležitostí k tomu, abychom vedoucím pracovníkům připomněli některé základní vědecké poučky pro motivaci zaměstnanců a uvolnění jejich potenciálu.

Pokud nemůžete měřit, co lidé produkují a dodávají a jakou přidanou hodnotu mají, pokusy dát lidem svobodu se obrátí proti vám. To se snáze řekne, než udělá. Čím kvalifikovanější a složitější je práce, tím těžší je vyhodnotit, čím lidé přispívají. Měření výkonu je nejtěžší, když lidé pracují na inovativních projektech vyžadujících špičkové technické znalosti. Obvykle nemůžete věřit svým instinktům, sami potřebujete velkou odbornost, a především potřebujete rámec a proces, který vytyčuje jasné výstupy, klíčové ukazatele výkonnosti a měřitelné výsledky. Ani pak to nebude raketová věda, ale pokud se budete snažit, časem najdete způsoby, jak to vyladit, a najdete lepší způsoby, jak se mýlit.

Alternativou je recept na katastrofu: měření vstupů namísto výstupů, návrat ke kultuře presenteeismu nebo povzbuzování lidí, aby práci spíše předstírali, než skutečně pracovali a trávili více času hraním divadla než svou prací. Příležitostí číslo jedna pro každého manažera je tedy zlepšit se v měření toho, co zaměstnanci skutečně produkují.

Jednoduché pravidlo, které byste si měli zapamatovat, je, že většina lidí potřebuje, aby jim někdo řekl, co mají dělat, i když nechtějí, aby jim někdo říkal, jak to mají dělat. Pokud zaměstnáte chytré lidi, kteří své práci rozumí, je vaším hlavním cílem dát jim směr, stanovit cíle a zajistit, aby si byli vědomi toho, co a proč je jejich cílem. Příliš mnoho lidí nemá jasno ve svých cílech, a dokonce ani ve svých rolích. Tento problém nevyřešíte tím, že lidi přivedete zpět do kanceláře, ale je snazší lidi ztratit – jak emocionálně, tak intelektuálně – pokud s nimi ztratíte kontakt a pokud hybridní pracovní režim podkopává vaši schopnost poskytnout jim strukturu.

Může to znít jako samozřejmost, a přesto metaanalytické studie ukazují, že 30 % intervencí poskytujících zpětnou vazbu nevede ke zvýšení výkonu a 30 % jej ve skutečnosti snižuje. Zamyslete se nad tím: šéf, který zaměstnancům sděluje něco, co jejich výkon zhoršuje. Ačkoli je skvělá zpětná vazba uměním, existuje robustní vědecká teorie zpětné vazby, která by měla být podkladem pro intervence každého manažera (Angela Lane a Dimitris Gorbatov o tom mají knihu, kterou by si měl přečíst každý manažer). Častá, konkrétní, objektivní, akční, vyvážená (nejen pozitivní!) zpětná vazba dělá zázraky. Nezáleží na tom, zda používáte e-mail, osobní komunikaci nebo TikTok. Prostě jen předejte zprávu a ujistěte se, že se tak skutečně stalo.

Jak opakovaně prokázala ve svých výzkumech Amy Edmondsonová, jen máloco je pro morálku, rozvoj a výkonnost zaměstnanců tak zásadní jako vytvoření kultury psychologického bezpečí, v níž se zaměstnanci nebojí riskovat, zkoušet a učit se. Ideální tým je takový, ve kterém se každý zaměstnanec cítí svobodně a může se ozvat, i když to znamená zpochybnit svého šéfa a zpochybnit status quo.

Neexistuje snad lepší způsob, jak definovat svobodu, než v termínech psychologického bezpečí. Ať už lidé pracují jakkoli (a kdekoli), je nezbytné, aby byl jejich hlas slyšet a aby se cítili oprávněni mluvit, nesouhlasit a klást obtížné otázky. To je pravděpodobně univerzální potřeba, ne-li právo, ke kterému bude chtít mít přístup každý zaměstnanec. Nastolení bezpečného klimatu také znamená, že můžete zavést pravidla, strukturu, procesy a omezení, abyste zvýšili výkonnost týmu, aniž by to bylo na úkor morálky nebo produktivity. V jistém smyslu jsou týmy velmi podobné společnostem: Nejsvobodnější společnost není společnost bez pravidel a zákonů, ale společnost, ve které pravidla a zákony chrání a posilují svobodu lidí.

Ať už děláte cokoli, buďte připraveni na to, že se vám to nepovede, zejména na začátku. A i když děláte věci správně, vždy se mohou zlepšit, a to prostřednictvím pokusů a omylů, experimentování a schopnosti upřímně vyhodnocovat výsledky, upravovat a měnit. Všechny chytré organizace a všichni chytří vedoucí pracovníci vědí, co neví. Ke změnám přistupují se zdravou mírou skepse, i když věří ve svou schopnost věci zlepšit. Řízení lidí je těžké, ale stává se snazším, pokud jste ochotni učit se z chyb. A v jakékoli oblasti života je rychlé selhání nejlepší cestou k dlouhodobému úspěchu.

Pravidlo, které by mělo být součástí každého článku, každého rámce, každé filozofie. I když máte skvělý model, zjistíte, že není stejně použitelný pro všechny. I před vznikem současných programů diverzity bylo skvělé vedení vždy inkluzivní, protože vyžaduje, abyste lidi spojili a ze skupiny jednotlivců vytvořili vysoce výkonný tým. Pokud jsou všichni stejní, nemůžete vytvořit skvělý tým. A pokud je každý jiný, což skutečně je, pak je třeba s lidmi zacházet tak, jak je třeba, s každým jedinečným člověkem jeho vlastním jedinečným způsobem. Spravedlnost neznamená jednat se všemi stejně, ale tak, jak si zaslouží a jak preferují. Nemusíte slevovat ze spravedlnosti a důvěry, naopak, je to jediný způsob, jak je upevnit. Takže správná – a úplná – odpověď na otázku: „Kolik svobody potřebují vaši zaměstnanci?“ vždy zní: „Záleží na tom, jací jsou.“ Můžete však předpokládat, že výše uvedená pravidla budou platit většinou.

Ano, to je fakt. Své zaměstnance nevlastníte a bez ohledu na to, jak moc mají svou práci rádi, je práce jen součástí jejich života. Manažeři, kteří se ke svým zaměstnancům a týmům chovají majetnicky, budou připomínat žárlivého manžela nebo majetnickou milovanou osobu. Nutit lidi, aby vás milovali, nikdy nefunguje, a nutit je, aby milovali svou práci, je ještě směšnější.

Nepředpokládejte, že vaše schopnosti vedoucího pozitivně souvisí s mírou svobody, kterou zaměstnancům poskytujete. Vaší příležitostí je zde rozvinout jejich talent, uvolnit jejich potenciál a učinit je lepšími v tom, co dělají. Moudrými slovy Alberta Camuse: „Svoboda není nic jiného než možnost být lepší.“