Proč musí vedoucí pracovníci přehodnotit své přístupy k rozhodování

Vedoucí pracovníci - ať už v oblasti podnikání, politiky nebo jinde - se stále často přiklánějí k názoru, že se od nich očekává, že budou znát všechny odpovědi. Proč by jinak byli vybráni do své funkce? Ale pokud tomu tak někdy bylo, pak tomu tak nyní rozhodně není. Svět je prostě příliš složitý a výzev je příliš mnoho na to, aby tomu tak bylo. To, co vedoucí pracovníci mohou a měli by dělat, je udávat tón a přístup. To se často ztotožňuje s kulturou. Jde to však ještě dál a je to obzvlášť důležité, pokud jde o rozhodování, což je oblast, která obecně definuje vedoucí pracovníky. Zajímavý pohled na tuto problematiku nabízí zkoumání kreativního myšlení v posledním čísle časopisu Prism, který vydává poradenská společnost Arthur D Little. Tvrdí, že v dnešní bouřlivé době je třeba, aby vedoucí pracovníci přestali toto myšlení považovat za výsadu určitých částí organizace nebo za něco esoterického, co se kupuje od specialistů. Místo toho by měli pravidelněji kombinovat své tradiční zaměření na analytické a lineární myšlení s myšlením kreativním, aby se stali více " ambiciózními", a v článku je uvedeno "šest taktik", které mohou pomoci. První z nich je věnovat pozornost překvapením a anomáliím. Autor Remi Larrousse poukazuje na to, že mnoho objevů, jako například penicilin nebo suchý zip, vzniklo náhodou, a říká, že často existuje tendence odkládat anomální informace stranou, protože by mohly odvádět pozornost od hlavních cílů. Výzvou je všímat si těchto překvapení a anomálií a být připraven věnovat čas jejich zkoumání a rozvíjení. Zdroj: Unsplash To je zásadní a na jeho důležitost upozorňuje i nová fascinující kniha You're The Leader, Now What?, která právě vyšla, od Richarda Winterse, lékaře pohotovostní služby na Mayo Clinic a ředitele pro rozvoj leadershipu v Mayo Clinic Care Network. Píše, že při léčbě pacientů používá svůj odborný úsudek - jak by se dalo očekávat -, ale zdůrazňuje, že je stále možné něco přehlédnout, a tak se dopustit chyby. "Když v rámci svého procesu péče o pacienty blokuji pohledy a analýzy ostatních, bez ohledu na to, jak přesná je moje vlastní silová analýza, jsem méně efektivní," píše. Druhou možností je čerpat analogie z různých oborů. Příkladem může být situace, kdy se potravinářský průmysl v reakci na zákaz plastových brček musel náhle naučit vyrábět brčka papírová. Řešení přišlo z cigaretového průmyslu, který má samozřejmě s výrobou malých papírových trubiček bohaté zkušenosti. Třetí možností je využití nástrojů substituce a subtrakce k hlubšímu pochopení problému. Čtvrtým je pokládání tří typů tvůrčích otázek - zvídavých otázek, které často začínají otázkami proč, co a kdo (například v jakém oboru organizace skutečně podniká a kdo jsou její zákazníci?), otázek typu co kdyby a otázek týkajících se budoucnosti. Jejich smyslem je podnítit týmy k tomu, aby problémy přehodnotily a neskákaly příliš rychle k řešením. Pátou taktikou je přijetí pohledu někoho jiného. To pomáhá změnit perspektivu a může pomoci odhalit nečekaná a originální řešení. Winters z Mayo Clinic také upřednostňuje porozumění perspektivám. "Musíte se přenést přes své reflexivní instinkty ohledně toho, co se děje a jak byste k problémům okamžitě přistoupili, a dát situaci smysl promyšlenějším a uvážlivějším způsobem," píše. "Musíte opustit taneční parket a vystoupit na balkon, abyste o výzvě uvažovali s širší perspektivou." Zdroj: Unsplash Nakonec článek Arthura D. Littlea doporučuje "hrát si" se sémantikou a vizuálními náčrty. Myšlenka prvního z nich spočívá v tom, že přerámování otázek může členům týmu pomoci vidět jiné možnosti, než kdyby používali pouze obvyklý jazyk, zatímco druhý způsob je osvědčeným způsobem, jak povzbudit lidi k pohledu na problémy. Zda bude mít mnoho podniků v této náročné době pocit, že mohou porušit svůj obvyklý způsob práce v doporučeném rozsahu, se teprve uvidí. Koneckonců, jak upozorňuje Larrousse, mnozí vedoucí pracovníci si zřejmě plně neuvědomují, do jaké míry jejich vlastní kognitivní předsudky a kognitivní předsudky jejich organizací omezují jejich myšlení. Mezitím existuje spousta důvodů, které podporují myšlenku, že být ambiciózní i v jiném směru - připravený řešit budoucnost stejně dobře jako realizovat podnikání dnes - je, jak se v článku uvádí, "jednou z nejdůležitějších vlastností dnešních lídrů".