Když je součástí vaší mise vysílání lidí do vesmíru, měli byste mít na práci ty nejlepší lidi. Národní úřad pro letectví a vesmír má od svého vzniku v roce 1958 pověst agentury, která přitahuje výjimečné talenty a vedoucí pracovníky, aby pracovali na nejsložitějších výzvách a úkolech, které kdy lidé řešili.
Ale ať už jde o konstrukci další kosmické lodi, řešení klimatických změn nebo hledání řešení nedostatku ventilátorů v prvních dnech pandemie, vedení NASA zná několik zásadních pravd o tom, jak pomoci nejlepším talentům uvolnit inovace, najít řešení a dokončit úspěšné mise: Je to o lidech. I s nejlepšími technologiemi a procesy jsou k tomu, aby se věci podařily, nezbytné lidské dovednosti. Vytvoření prostředí, ve kterém se lidem daří, je klíčem k úspěšným projektům, říká Ed Hoffman, spoluautor knihy The Smart Mission: NASA’s Lessons for Managing Knowledge, People, and Projects.
Hoffman by to měl vědět. V NASA strávil více než tři desetiletí a stal se prvním vedoucím znalostním pracovníkem této agentury a také zakladatelem Akademie programového/projektového a inženýrského vedení NASA neboli APPEL. Dnes je generálním ředitelem poradenské společnosti Knowledge Strategies, LLC a přednáší na Kolumbijské univerzitě. Zde se s vámi podělí o čtyři aspekty kultury NASA, které pomáhají lidem – a inovacím – vzkvétat:
UDĚLEJTE Z LIDÍ PRIORITU
Zdroj: Unsplash
Hoffman uvádí citát, který se podle něj v NASA často opakuje: „Do NASA přicházíte kvůli misi, ale zůstáváte kvůli lidem.“ Je to místo, kde mohou zaměstnanci „růst, učit se a cítit se oceněni“, říká. „To může znít ‚normálně‘, ale na mnoha místech se vám toho nedostane.“ Agentura investuje do rozvoje členů týmu a podle jeho zkušeností není neobvyklé, že velmi starší zaměstnanci komunikují s mladšími členy týmu jak formálně, tak neformálně, aby podpořili vzájemnou interakci a odbourali vzájemné vazby.
PŘIJMOUT „RADIKÁLNÍ TRANSPARENTNOST“
Výzkum profesorky Harvardovy univerzity Amy Edmondsonové týkající se „psychologické bezpečnosti“ byl pro NASA „hluboký“, říká Hoffman. „Pokud máte strach, nebudete se učit,“ říká. Navíc pokud se lidé bojí podělit o své chyby nebo obavy, důsledky mohou být zničující.
Velká část práce NASA probíhá v rámci mezinárodní spolupráce nebo v dodavatelských řetězcích pracovního průmyslu. Sdílení informací by mohlo být pro druhou stranu přínosem nad rámec bezprostřední mise nebo by mohlo vyvolat obavy ze sdílení citlivých informací. V důsledku toho „máte vždy důvod někomu něco neříct,“ říká.
NASA se vymyká tradičním trendům řízení projektů a pracovním postupům tím, že dodržuje „radikální transparentnost“, říká. „[Je to] představa, že pokud pracujeme společně v jednom týmu, budeme sdílet vše, pokud neexistuje právní požadavek, abychom to nedělali.“ Právě v tom může být kniha podle něj poněkud kontroverzní. „Ale představa, že máte jednu skupinu, která stanoví požadavky, a ta je pak předá projektantovi, a ten je splní – to je stará škola,“ dodává. Týmy fungují lépe, když se sdílí co nejvíce informací, a členové pak spolupracují.
Dalším způsobem, kterým se NASA liší od mnoha organizací, je to, že členové týmu jsou povzbuzováni k tomu, aby identifikovali své silné stránky ve znalostech – a vyhledali pomoc v jiných oblastech. NASA má program „technických stipendistů“ v různých oborech a tematických oblastech. Součástí skupiny jsou různí lidé, kteří mají odborné znalosti a zájem o danou oblast, například robotiku nebo lidské systémy, ale někdo je určen jako ten nejznalejší a je považován za „technického kolegu“. Když tedy členové týmu narazí na problém, mohou se obrátit na některého z technických spolupracovníků s žádostí o pomoc.
Upřímnost k tomu, co nevíte – k těm oblastem, kde jste neznalí – a obracení se na lidi, kteří mají v dané oblasti větší znalosti než vy, vede k lepším výsledkům, říká Hoffman. Říká, že tento princip byl podle něj důvodem, proč se NASA naučila, jak důležitá je rozmanitost. „Nemyslím si, že to bylo proto, že by byli nutně na ‚hezčím‘ místě,“ říká. „Myslím, že to bylo proto, že věřili představě, že různé oči, různé perspektivy, vám dávají možnost pochopit a zmenšit tamní potenciální nebezpečí.“ Hoffman říká, že NASA doporučuje mít strategii pro získávání potřebných informací, ať už jde o hledání interních nebo externích odborníků, a zajistit, aby informace byly vyhledávány ze širokého spektra zdrojů.
VYBERTE SI SPRÁVNÉ VEDOUCÍ PRACOVNÍKY
Vzhledem k tomu, že velká část toho, jak týmy fungují, pochází od jejich vedoucích, je třeba se vyvarovat „ochuzeného“ nebo toxického vedení. Když vedoucí nepodporují zdravé kulturní aspekty organizace, jsou samolibí nebo jinak odvádějí pozornost od týmu, „můžete o věci přijít velmi rychle,“ říká Hoffman.
Výběr správných vedoucích pracovníků a investice do nich jsou podle něj zásadní pro to, aby se inovacím a lidem dařilo. „Pokud získáte toxického lídra – pokud se přestanete starat o lidi – pak se dostanete do velmi, velmi špatné situace,“ říká Hoffman. „Musíte tedy pokračovat v práci. Ale [NASA] je výrazně lepší pracoviště než kdykoli předtím.“
Upřednostňování lidí, poskytování bezpečného místa pro jejich vzdělávání a podpora vedoucích pracovníků, kteří rozumí poslání a kultuře své organizace, pomáhají vytvořit z NASA místo, kde se uskutečňují velké nápady a úspěchy, říká Hoffman. Organizace, které tyto aspekty modelují ve své vlastní kultuře, jsou na nejlepší cestě mít to pravé.
První ředitel NASA pro znalosti se podělí o to, jak kultura organizace zaměřená na lidi pomáhá agentuře dosáhnout jejích "měsíčních úspěchů".
Když je součástí vaší mise vysílání lidí do vesmíru, měli byste mít na práci ty nejlepší lidi. Národní úřad pro letectví a vesmír má od svého vzniku v roce 1958 pověst agentury, která přitahuje výjimečné talenty a vedoucí pracovníky, aby pracovali na nejsložitějších výzvách a úkolech, které kdy lidé řešili.
Ale ať už jde o konstrukci další kosmické lodi, řešení klimatických změn nebo hledání řešení nedostatku ventilátorů v prvních dnech pandemie, vedení NASA zná několik zásadních pravd o tom, jak pomoci nejlepším talentům uvolnit inovace, najít řešení a dokončit úspěšné mise: Je to o lidech. I s nejlepšími technologiemi a procesy jsou k tomu, aby se věci podařily, nezbytné lidské dovednosti. Vytvoření prostředí, ve kterém se lidem daří, je klíčem k úspěšným projektům, říká Ed Hoffman, spoluautor knihy The Smart Mission: NASA’s Lessons for Managing Knowledge, People, and Projects.
Hoffman by to měl vědět. V NASA strávil více než tři desetiletí a stal se prvním vedoucím znalostním pracovníkem této agentury a také zakladatelem Akademie programového/projektového a inženýrského vedení NASA neboli APPEL. Dnes je generálním ředitelem poradenské společnosti Knowledge Strategies, LLC a přednáší na Kolumbijské univerzitě. Zde se s vámi podělí o čtyři aspekty kultury NASA, které pomáhají lidem - a inovacím - vzkvétat:
UDĚLEJTE Z LIDÍ PRIORITU
Zdroj: Unsplash
Hoffman uvádí citát, který se podle něj v NASA často opakuje: "Do NASA přicházíte kvůli misi, ale zůstáváte kvůli lidem." Je to místo, kde mohou zaměstnanci "růst, učit se a cítit se oceněni", říká. "To může znít 'normálně', ale na mnoha místech se vám toho nedostane." Agentura investuje do rozvoje členů týmu a podle jeho zkušeností není neobvyklé, že velmi starší zaměstnanci komunikují s mladšími členy týmu jak formálně, tak neformálně, aby podpořili vzájemnou interakci a odbourali vzájemné vazby.
PŘIJMOUT "RADIKÁLNÍ TRANSPARENTNOST"
Výzkum profesorky Harvardovy univerzity Amy Edmondsonové týkající se "psychologické bezpečnosti" byl pro NASA "hluboký", říká Hoffman. "Pokud máte strach, nebudete se učit," říká. Navíc pokud se lidé bojí podělit o své chyby nebo obavy, důsledky mohou být zničující.
Velká část práce NASA probíhá v rámci mezinárodní spolupráce nebo v dodavatelských řetězcích pracovního průmyslu. Sdílení informací by mohlo být pro druhou stranu přínosem nad rámec bezprostřední mise nebo by mohlo vyvolat obavy ze sdílení citlivých informací. V důsledku toho "máte vždy důvod někomu něco neříct," říká.
NASA se vymyká tradičním trendům řízení projektů a pracovním postupům tím, že dodržuje "radikální transparentnost", říká. "[Je to] představa, že pokud pracujeme společně v jednom týmu, budeme sdílet vše, pokud neexistuje právní požadavek, abychom to nedělali." Právě v tom může být kniha podle něj poněkud kontroverzní. "Ale představa, že máte jednu skupinu, která stanoví požadavky, a ta je pak předá projektantovi, a ten je splní - to je stará škola," dodává. Týmy fungují lépe, když se sdílí co nejvíce informací, a členové pak spolupracují.
BÝT POHODLNĚ NEVĚDOMÝ
Zdroj: Unsplash
Dalším způsobem, kterým se NASA liší od mnoha organizací, je to, že členové týmu jsou povzbuzováni k tomu, aby identifikovali své silné stránky ve znalostech - a vyhledali pomoc v jiných oblastech. NASA má program "technických stipendistů" v různých oborech a tematických oblastech. Součástí skupiny jsou různí lidé, kteří mají odborné znalosti a zájem o danou oblast, například robotiku nebo lidské systémy, ale někdo je určen jako ten nejznalejší a je považován za "technického kolegu". Když tedy členové týmu narazí na problém, mohou se obrátit na některého z technických spolupracovníků s žádostí o pomoc.
Upřímnost k tomu, co nevíte - k těm oblastem, kde jste neznalí - a obracení se na lidi, kteří mají v dané oblasti větší znalosti než vy, vede k lepším výsledkům, říká Hoffman. Říká, že tento princip byl podle něj důvodem, proč se NASA naučila, jak důležitá je rozmanitost. "Nemyslím si, že to bylo proto, že by byli nutně na 'hezčím' místě," říká. "Myslím, že to bylo proto, že věřili představě, že různé oči, různé perspektivy, vám dávají možnost pochopit a zmenšit tamní potenciální nebezpečí." Hoffman říká, že NASA doporučuje mít strategii pro získávání potřebných informací, ať už jde o hledání interních nebo externích odborníků, a zajistit, aby informace byly vyhledávány ze širokého spektra zdrojů.
VYBERTE SI SPRÁVNÉ VEDOUCÍ PRACOVNÍKY
Vzhledem k tomu, že velká část toho, jak týmy fungují, pochází od jejich vedoucích, je třeba se vyvarovat "ochuzeného" nebo toxického vedení. Když vedoucí nepodporují zdravé kulturní aspekty organizace, jsou samolibí nebo jinak odvádějí pozornost od týmu, "můžete o věci přijít velmi rychle," říká Hoffman.
Výběr správných vedoucích pracovníků a investice do nich jsou podle něj zásadní pro to, aby se inovacím a lidem dařilo. "Pokud získáte toxického lídra - pokud se přestanete starat o lidi - pak se dostanete do velmi, velmi špatné situace," říká Hoffman. "Musíte tedy pokračovat v práci. Ale [NASA] je výrazně lepší pracoviště než kdykoli předtím."
Upřednostňování lidí, poskytování bezpečného místa pro jejich vzdělávání a podpora vedoucích pracovníků, kteří rozumí poslání a kultuře své organizace, pomáhají vytvořit z NASA místo, kde se uskutečňují velké nápady a úspěchy, říká Hoffman. Organizace, které tyto aspekty modelují ve své vlastní kultuře, jsou na nejlepší cestě mít to pravé.
