Jak úspěšně vést v globalizovaném světě? Např. podporujte transparentnost

Pouze s mezinárodním rozhledem budou schopni nacházet a vyhodnocovat příležitosti pro obchodní růst a spolupracovat na zásadních otázkách, jako je změna klimatu, a zároveň zvyšovat odolnost své organizace. Mezinárodní pohled jim také umožní využívat zdroje talentů po celém světě a řídit a motivovat vysoce produktivní týmy, které slouží zákazníkům na mnoha trzích.Vybudovat globální kulturu inkluzivity bez ohledu na místo pobytuCo tedy musí vedoucí pracovníci udělat, aby byli úspěšní v globalizovaném světě?Najít skvělé lidi je na dnešním silně konkurenčním trhu s talenty notoricky známé. Pozitivní však je, že talentů, které mají vedoucí pracovníci k dispozici, je celosvětově dostatek. Mají tak možnost využít správné dovednosti a potenciál bez ohledu na fyzickou polohu kandidátů.„Práce na dálku otevřela dveře pro hledání skvělých kandidátů a pomohla zaměstnavatelům zaměřit pozornost na to, co je skutečně důležité – jaké dovednosti jsou pro danou pozici „potřebné“,“ vysvětluje Lewis Maleh, generální ředitel mezinárodní společnosti Bentley Lewis zabývající se vyhledáváním vedoucích pracovníků. „Stejně tak mají kandidáti vlastní očekávání, co chtějí od práce na dálku, přičemž na prvním místě je inkluzivní a vstřícná firemní kultura.“Zdroj: PixabayMaleh doporučuje zajistit, aby proces virtuálního nástupu byl pro nové zaměstnance co nejvíc výjimečný. „Spojte je s ostatními, kteří mají stejné zájmy, kulturu nebo zkušenosti, aby se od prvního dne cítili součástí společnosti,“ říká.Je také dobré, aby vedoucí pracovníci podporovali členy týmu v rozšiřování jejich vzájemného porozumění odlišnostem. „Nemělo by to být pouze součástí nástupu,“ poznamenává Maleh. „Zásadní je pravidelný čas na kontakty mimo práci a sdílení úspěchů.“„Nakonec,“ říká Maleh, „místo už není rozhodujícím faktorem ani pro zaměstnavatele, ani pro kandidáta. Pro lidi je důležité, s kým pracují a jak se ve firmě cítí.“Chcete využít této příležitosti?Podporovat transparentnost odměňováníV dnešní době jsou podniky pod tlakem, aby vysvětlovaly, jak fungují v zákulisí. Podle Rameeze Kaleema, konzultanta v oblasti mezd a odměňování a autora knihy A Case of the Mondays, je transparentnost odměňování velkou součástí tohoto posunu.Některým vedoucím pracovníkům může být diskuse o platech nepříjemná, ale Kaleem zdůrazňuje, že transparentnost není totéž co zveřejňování informací. „Transparentnost spočívá v tom, že lidem poskytujeme souvislosti o tom, jak a proč se rozhoduje,“ vysvětluje.Transparentnost odměňování také neznamená vytvoření univerzální politiky pro všechny. To je důležité v souvislosti s nadnárodními společnostmi, které mohou působit v řadě zemí s odlišnou kulturou a předpisy týkajícími se odměňování.Zdroj: Pixabay„Transparentnost odměňování se soustředí na změnu kultury, pokud jde o mluvení o odměňování,“ říká Kaleem. „Nejsem zastáncem toho, aby vedoucí pracovníci zveřejňovali platy všech svých zaměstnanců. Plat je pro mnoho lidí a v mnoha kulturách osobní záležitostí a zveřejnění těchto informací by mělo být osobní volbou.“Tvrdí, že transparentnost platů je v zásadě o „vytvoření otevřeného dialogu na pracovišti o postupu a srovnávání, aby nikdo nezůstal v nevědomosti, ať už to vypadá v každé jednotlivé společnosti jakkoli“.Pochopení kulturních rozdílů v pracovních postupechSamreen McGregorová, koučka výkonných pracovníků a autorka knihy Leader Awakened, se domnívá, že v některých organizacích dnes panuje neúnavné zaměření na úkoly. Bohužel toto zaměření na úkoly může být škodlivé pro budování lidských vztahů a dovedností potřebných k využití kulturních rozdílů v rámci globálně rozptýlených týmů.„Tento nekonečný příklon k plnění úkolů a dosahování hmatatelných výsledků nám brání zastavit se a ptát se, co podkopává potenciál,“ říká. „Odvádí pozornost od hodnoty, kterou mohou rozptýlené týmy přinést tím, že se sejdou, aby společně budovaly smysluplné a konstruktivní vztahy ve službách společných cílů.“Přílišný důraz na produktivitu nedává prostor a čas, aby si kolegové z celého světa všimli a pochopili méně viditelné důvody, proč se mohou neshodnout nebo zažívat konflikty, poznamenává. „To, jak někdo vnímá pracovní požadavek nebo připomínku, je často podloženo jeho kulturními předpoklady.“Zdroj: PixabayMcGregorová vysvětluje: „Je třeba, abychom si uvědomili, že se v tomto případě nejedná o žádnou situaci: „Aby globální týmy mohly úspěšně fungovat a přispívat, je nutné vést rozhovory o potřebách, preferencích, pracovních stylech, relevantních souvislostech, nevyřčených pravdách a skutečnostech ovlivněných kulturními nuancemi. Tyto rozhovory musí doplňovat rozhovory, které lidé vedou v souvislosti s daným úkolem.“Přizpůsobte svůj styl vedení v souladu s růstem společnostiS globálním růstem společnosti jsou nutné různé způsoby vedení, komunikace a fungování. „Úspěch lídra spočívá v pochopení toho, co od vás firma potřebuje v různých fázích růstu, a ve schopnosti přizpůsobit tomu své vedení,“ říká Rachel Turnerová, autorka knihy The Founder’s Survival Guide.„Pro efektivní práci v globálním měřítku potřebují lídři porozumění a citlivost vůči různým kulturám a prostředím, ve kterých firma působí,“ pokračuje. „Způsoby komunikace, plánování a vedení, které dobře fungují v jednom prostředí, mohou v jiném prostředí spektakulárně selhat. Vedoucí pracovníci, kteří věnují čas tomu, aby se zajímali o mezikulturní rozdíly, jsou schopni tyto výzvy překonávat s větší lehkostí.“Vedoucí pracovníci musí také zpochybnit své předpoklady o nejlepším způsobu, jak inspirovat globálně distribuované týmy. Vycházet vstříc asynchronním způsobům komunikace a podporovat obousměrný tok informací napříč organizací je pro efektivní globální vedení stejně důležité jako tradičnější „all-hands town hall“ nebo výjezdní zasedání vedoucích pracovníků.„Zatímco citlivost a přizpůsobivost se při globálním vedení stávají důležitějšími, jedna věc se nemění, a to je důležitost sdělování společné vize, strategie a souboru cílů,“ říká Turner. „Ať už vedete v jednom teritoriu nebo ve stovce, nezapomeňte, že jste ‚připomínajícím šéfem‘. Jak řekl jeden můj klient“ ‚Až mě mluvení o vizi, strategii a cílech tak unudí, že už to nevydržím říkat ani jednou… to je čas, kdy to organizace začne slyšet.'“