Mnoho vedoucích pracovníků se potýká s otázkami delegování. Snaží se určit, kdy, jak a na koho mají být úkoly delegovány, což často způsobuje zbytečný stres a neefektivitu v organizaci. Pochopení strategického využití delegování však může výrazně zvýšit produktivitu a zajistit splnění cílů organizace. Delegování přímo souvisí s tímto scénářem, kdy se generální ředitel potýká s problémem žonglování s manažerskými úkoly, které se zdají být vedle každodenních povinností zdrcující. Darcy, což je pseudonym generální ředitelky jedné společnosti, stojí v čele se šesti zaměstnanci, která se zabývá prodejem. Během nedávného sezení Darcy přecházela zrak nad několika zásadními, ale protichůdnými projekty, které vyžadovaly její pozornost – koncepce procesu pro nové potenciální zákazníky, školení jejích zaměstnanců, provádění hodnocení výkonnosti a analýza rozpočtu na konci roku. Darcyino dilema je příbuzné mnoha vedoucím pracovníkům, kteří se potýkají s přetížením úkoly. V nabitém rozvrhu se Darcy potýkala s vyhořením, nízkou morálkou týmu a obavami z rostoucí fluktuace zaměstnanců v důsledku zadávání úkolů. Uvolnění síly strategického delegování vyžaduje výrazný posun v myšlení od strachu k zaměření na optimalizaci výkonu a efektivity týmu, což je koncept, který je nejlépe chápán jako “zóna mimořádného úspěchu”. Aby se Darcy dostala do této zóny, musela si odpovědět na čtyři klíčové otázky týkající se každého projektu. První dotaz se zaměřoval na to, zda úkol podpoří priority společnosti i její vlastní. Je typické upadnout do rutiny vykonávání rušných prací, zejména úkolů, které mohly být v minulosti nezbytné, ale za současných okolností nemusí být hodnotné. V Darcyině případě však byly všechny čtyři úkoly klíčové pro pokrok společnosti. Za druhé, zda by ji úkoly nabíjely energií, nebo vyčerpávaly? Je přirozené, že některé úkoly se zdají být zatěžující, což vede ke ztrátě energie a případnému vyhoření, zatímco jiné, obvykle založené na vášni, plodí nadšení a angažovanost. Pro Darcy byly projekty, při nichž přicházela do styku s lidmi, jako například školení a prodej, nabíjející ji energií. Úkoly jako revize rozpočtu ji však vyčerpávaly a byly méně žádoucí. Třetí úvaha se točí kolem vhodnosti úkolů. Míra, do jaké člověk miluje úkol, často koreluje s tím, jak je pro daný úkol vhodný, a naopak. Darcy se svými vynikajícími lidskými dovednostmi byla vhodná pro procesy zaměřené na lidi, školení a koučování výkonu. Zjistila však, že sestavování rozpočtu je časově náročné a není její silnou stránkou. A konečně, byla jediná, kdo byl schopen tento úkol vykonávat, nebo by jím mohl být pověřen někdo jiný? Zpočátku Darcy předpokládala, že je jediným kandidátem na splnění všech úkolů. Hlubší analýza však ukázala, že tomu tak nutně být nemusí. Darcy a její dva noví obchodní zástupci sice měli zkušenosti s prodejem, ale stále ještě neznali všechny produkty společnosti. Společně mohli navrhnout proces sledování potenciálních zákazníků, což jim poskytlo příležitost seznámit se s produkty a zároveň se cítit oceněni. Zpočátku se Darcy obávala zadat školení externí firmě kvůli finančním omezením. Postupem času si uvědomila, že její společnost je nyní na úrovni, kdy je nákladnější outsourcing nezajišťovat, protože interní školení trvá příliš dlouho, což ohrožuje potenciální příjmy z prodeje uskutečněného plně vyškolenými zástupci. Náklady na outsourcované školení by se vrátily do dvou měsíců průměrného prodeje, pokud by bylo dokončeno včas. Hodnocení výkonnosti mohla provádět pouze Darcy, protože jí podléhali všichni zaměstnanci. Tato zodpovědnost zefektivnila její rozhodnutí povýšit zkušenějšího obchodního zástupce do manažerské funkce, který by pak od dalšího čtvrtletí mohl zpracovávat hodnocení výkonnosti novějších obchodních zástupců. Nelehký úkol sestavování rozpočtových výkazů byl svěřen její účetní, čímž se Darcy uvolnil čas a tento úkol zůstal ve schopných rukou. Zprávy pak analyzoval a doporučení nabízel její nově povýšený manažer v rámci své nové role. Díky chytrému delegování úkolů se Darcyina pozornost přesunula ze čtyř zatěžujících projektů na zvládnutelných 1,5 projektu. Současně umožnila rozvoj týmu, aniž by byly ohroženy jakékoli firemní cíle. Pro dosažení mimořádných výsledků organizace je zásadní sladění silných stránek jednotlivců, osobních cílů a cílů organizace. Pokud se tyto prvky u zaměstnance neshodují, může to naznačovat, že je pro něj vhodnější jiné prostředí, kde lze plně využít jeho silné stránky a cíle. Závěrem lze říci, že správné taktické delegování může podstatně zvýšit celkovou produktivitu organizace a vést ji tak k dosažení jejích cílů.