Když však dojde k pověstnému průšvihu, naše týmy potřebují jistotu více než kdy jindy. Jistotu lze nalézt v mnoha podobách, jako je jasnost, směr, pohodlí, bezpečí a jistota.Když se však objeví nevyhnutelná nejistota v podobě výzev, ztrát, odmítnutí, selhání a odsouzení, záleží nejvíce na osobní odpovědnosti. Osobní zodpovědnost potřebujete k tomu, abyste mohli vést a připravit půdu pro to, jak chcete, aby váš tým realizoval svůj potenciál.Zde je pět způsobů, jak můžeme přijmout osobní zodpovědnost pro maximální dopad vedení.Vedoucí pracovníci mají příležitost ukázat rozdíl mezi reakcí a reakcí na nejistotu, když se věci nedaří. Když reagujeme, jsme emocionální. Čím vyšší jsou naše emoce, tím nižší je naše inteligence. Vedoucí může okamžitě narušit všechny formy důvěry ve svém týmu, pokud se stane emočním reaktorem.Jak má vedoucí pracovník reagovat? Okamžitým přijetím situace a zjištěním, co je v jejich moci a co ne. Jedním z důvodů, proč lidé reagují na nejistotu emocionálně, je to, že mnohem pomaleji přijímají situaci a jdou dál.Tím, že na nejistotu reagujeme okamžitým přijetím, zůstává náš intelekt vysoký, protože naše emoční intenzita je nízká. To je podstata toho, jak být příkladem, který chcete vidět ve svém okolí. Výzkum nám ukázal, že členové týmu silně reagují na příklad, který jim dává vedoucí, jak uvádí Guth et al 2007 a Gachter et al 2012.Chcete využít této příležitosti?Rychle potlačujte chování, které nechcete vidět, a rychle odměňujte chování, které chcete vidět častěji. Podle výzkumného článku zveřejněného v časopise The Atlantic teorie rozbitých oken z kriminologického prostředí naznačuje, že „viditelné známky nepořádku a špatného chování v prostředí podporují další nepořádek a špatné chování, což vede k závažným trestným činům“.Nastavení standardů chování v jakémkoli podniku se řídí stejnou teorií. Svůj tým neustále učíme, jak se má chovat k nám i k ostatním tím, co jsme ochotni tolerovat a co ne. Nastavte normy pro ostatní tím, že budete mít tytéž normy pro sebe.Nezaměňujme důslednost s dokonalostí. Důslednost plodí důvěru. Bez důvěry nemáme nic. Naše sdělení, energie a emocionální stav musí být konzistentní. To může být snadno špatně pochopeno.Dejte lidem prostor, aby se mohli bavit a užívat si, a zároveň jim dejte jasně najevo, kdy je potřeba se soustředit a kdy je čas na rozptýlení.Pokud vytvoříme tuto konzistenci toho, kdy je třeba být ve hře a kdy ne, vzbuzuje to důvěru, což potvrzuje i Patrick Lencioni ve své uznávané knize Pět dysfunkcí týmu.Jako vedoucí pracovníci se musíme starat o své lidi jako o lidi, nejen o roli, kterou hrají. Věřím, že jedním z nejvyšších stupňů, kterých můžeme dosáhnout v oblasti našeho vlivu, je udělat z našich lidí lepší lidi. Pomáhat členům našeho týmu zlepšovat se ve všech jejich životních rolích je prvotřídní snahou všech dobrých vedoucích.Jak slavně řekl Theodore Roosevelt: „Lidi nezajímá, kolik toho víte, dokud nevědí, jak moc vám na nich záleží.“ A to je to, na čem záleží. Péče vede ke skutečnému spojení. Když máme opravdové spojení, pak podnikáme inspirativní kroky, které vedou k vysokým výsledkům. Podle R. K. Greenleafa síla sloužícího vedení a péče o členy týmu přesahuje jejich pracovní role. Je to velmi účinné, vytváří to loajalitu a vysokou výkonnost.Jako lídři neseme zodpovědnost za vše. Paradoxně však také rozpoznáváme, kdy je čas propustit, posunout se dál nebo jednoduše předat zodpovědnost. Vedoucí, který má tento „závazek k dokončení“ v mysli, vnáší do každé organizace nebo týmu hlubší pocit jistoty. Jim Collins to podtrhuje ve své důležité knize Good To Great.Jistota je jednou z nejpřitažlivějších vlastností každého skvělého lídra. Přijetím této složky osobní odpovědnosti musí naše jistota vždy převyšovat pochybnosti jakéhokoli člena týmu. Dokud naše jistota převyšuje pochybnosti ostatních, vedeme a máme vše pod kontrolou, ale v okamžiku, kdy jejich pochybnosti převýší naši jistotu, může to znamenat začátek konce.