Jde o kombinaci různých faktorů, které společně umožňují nejen jednotlivcům, ale i celému týmu pracovat efektivně a dosahovat společných cílů. Bohužel existuje mnoho mýtů a mylných představ o tom, co ve skutečnosti vysokou výkonnost podporuje. Podívejme se na čtyři nejčastější mýty, které se týkají výkonu, a na to, proč ne vždy vedou k očekávaným výsledkům.Mýtus 1: Vedení založené na strachu přináší vyšší výkonnostČasto se předpokládá, že tvrdé vedení a vytváření prostředí založeného na strachu vede k vyšším výkonům. Některé firmy využívají tuto strategii k dosažení krátkodobých výsledků, kdy se zaměstnanci bojí o své posty a proto pracují tvrději. Studie však ukazují, že dlouhodobý efekt je přesně opačný. Strach v pracovním prostředí vede k větší chybovosti, stresu, a nakonec i nižší produktivitě celého týmu.Lídři, kteří vytvářejí prostředí vzájemné podpory a důvěry, dosahují často lepších výsledků než ti, kteří spoléhají na negativní motivaci. Kvalitní vedení neznamená, že by manažeři měli být „měkcí“. Podporující lídři nastavují vysoké cíle, ale vytvářejí podmínky, které zaměstnancům umožňují cíle efektivně dosáhnout. Zaměstnanci v takovém prostředí cítí, že mohou přispívat svými nápady a přitom mají dostatek prostoru pro zlepšování a růst, což zvyšuje jejich angažovanost.Mýtus 2: Více týmové práce automaticky znamená lepší výsledkyDalší častou představou je, že čím více spolupráce a týmové práce, tím lepší výsledky. Realita však není vždy taková. Nadměrné zapojení příliš velkého počtu lidí do projektů často vede k tzv. „paralýze analýzou“, kdy dochází k neustálým diskusím a komplikacím. Přemíra týmové práce může zpomalit celý proces a vést k nejasnostem ohledně odpovědnosti. Chcete využít této příležitosti?Efektivní organizace se zaměřují na týmovou práci pouze tehdy, když je to skutečně nutné. V praxi to znamená, že správně fungující týmy pečlivě vybírají členy s ohledem na to, kdy a jak přispějí k projektu. Přizvání správných lidí ve správném okamžiku umožňuje vyšší produktivitu a zajišťuje, že týmová práce skutečně přispívá k dosažení cílů.Mýtus 3: Fyzická přítomnost na pracovišti zvyšuje výkonnostV post-pandemickém světě stále přetrvává názor, že fyzická přítomnost zaměstnanců v kanceláři automaticky znamená lepší výsledky. Některé společnosti proto vyžadují návrat svých zaměstnanců zpět do kanceláří s odůvodněním, že fyzická přítomnost posílí týmovou spolupráci a komunikaci. Pravdou však je, že produktivita závisí spíše na efektivitě komunikace a organizace práce než na místě, kde zaměstnanci pracují.Studie ukazují, že pracovníci na dálku mohou být stejně produktivní jako ti, kteří pracují přímo v kanceláři. Klíčovou roli hraje pravidelný kontakt a společné aktivity, zejména na začátku týmové spolupráce. Po vybudování základních vztahů se mohou zaměstnanci přizpůsobit vzdálenému režimu bez negativního dopadu na výkon. Důraz na mikromanagement, kontrolu a přítomnost zaměstnanců často spíše zhoršuje pracovní klima, než aby vedl k lepším výsledkům.Mýtus 4: Firemní kultura je vždy klíčem k vysoké výkonnostiAčkoli firemní kultura hraje v některých organizacích významnou roli, není univerzálním klíčem k úspěchu. Existují organizace, kde je kultura zásadní, například v technologických společnostech, které kladou důraz na inovaci a kreativitu. V takových případech kultura skutečně přispívá k týmové dynamice a větší pracovní spokojenosti.Nicméně, ne všechny firmy potřebují silnou firemní kulturu, aby dosáhly vysoké výkonnosti. Výzkumy naznačují, že klíčem k výkonnosti je spíše stabilní a podpůrné prostředí, kde týmy mají autonomii a jsou schopny rychle reagovat na změny. Kultura tedy může být užitečná, ale její význam je individuální a závisí na specifických potřebách a hodnotách dané organizace.ZávěrVysoká výkonnost je tedy spíše výsledkem cílené práce na podmínkách, které umožňují zaměstnancům dosáhnout co nejlepších výsledků. Odklon od mýtů a zaměření na konkrétní postupy a metody, které podporují spolupráci, efektivní komunikaci a stabilní prostředí, pomáhají organizacím vytvářet týmy, které přinášejí dlouhodobý úspěch.