Tento krok vystihuje jeho přístup – chce, aby mezi vedením a zaměstnanci neexistovala žádná bariéra. „Nechci, aby se někdo cítil, že je mezi námi rozdíl,“ říká Continenza, rychlomluvný Ital-Američan s přirozenou autoritou a image „dělnického generálního ředitele“. Své charisma i přímý styl řízení uplatňuje při snaze o záchranu jedné z nejslavnějších značek americké průmyslové historie.Kodak, kdysi symbol inovací a americké dominance v zobrazovací technice, se po roce 2000 ocitl v prudkém úpadku. Po více než sedmi dekádách v prestižním indexu Dow Jones Industrial Average ztratil své postavení a v roce 2012 musel požádat o ochranu před bankrotem. Digitalizace a nástup chytrých telefonů zcela zničily jeho dřívější výhodu v analogovém filmu – segmentu, který firma kdysi ovládala. Návrat k hodnotám a tvrdá restrukturalizaceKdyž Continenza poprvé vstoupil do vedení společnosti, bylo jasné, že Kodak potřebuje víc než jen kosmetické změny. Do představenstva ho přivedli věřitelé, kteří doufali, že jako specialista na restrukturalizaci problémových firem dokáže Kodak vrátit do hry. V roce 2013, krátce po ukončení bankrotové ochrany, se stal výkonným předsedou a v roce 2019 převzal i funkci generálního ředitele.Syn švadleny a údržbáře, který začínal jako strojník ve společnosti 3M , přinesl do vedení Kodaku odlišný styl – žádná byrokracie, žádná okázalost, jen výsledky. „Úklid starého Kodaku je z osmdesáti až devadesáti procent hotov,“ říká dnes. Jeho přístup je jednoduchý: být přítomen, mluvit se zaměstnanci, vidět provoz na vlastní oči a řídit z první linie.Cílem je přetvořit Kodak z těžkopádného giganta minulého století na moderní, štíhlou a ziskovou firmu. Společnost nyní opatrně snižuje své zadlužení a soustředí se na dokončení tzv. penzijní reverze – procesu, při kterém část přebytku z penzijního fondu využije ke snížení dluhu. „Po dokončení tohoto kroku ale práce nekončí,“ upozorňuje Continenza. „Budou to další dva roky nepřetržitého provádění strategie a realizace.“Chcete využít této příležitosti?Boj s minulostí: byrokracie, nejasná strategie a chybějící vizeKdyž Continenza převzal vedení, našel organizaci svázanou neefektivní strukturou a těžkopádnou kulturou. Kodak měl tehdy přibližně 5 000 zaměstnanců, kteří zastávali 3 800 různých pracovních pozic – neuvěřitelné číslo, které ilustrovalo chaos v řízení. Generální ředitel potřeboval dny, aby se dostal ke schůzce se svými 28 přímými podřízenými, a týdny, aby zjistil, kdo jsou klíčoví zákazníci jednotlivých divizí. „Bylo to jako řídit auto se zavázanýma očima,“ vzpomíná.Continenza se rozhodl radikálně zjednodušit řízení. Zrušil vrstvy byrokracie, vytvořil malou „kontrolní skupinu“ sedmi klíčových manažerů a decentralizoval rozhodování. Každá divize nyní odpovídá za vlastní výsledky, místo aby se zaplétala do debat o strategii ostatních. „Náš styl řízení je jiný,“ vysvětluje. „Nejde o mikromanagement, ale o jasné ano nebo ne. Bez zbytečných mezikroků.“Kodak dnes stojí na dvou hlavních pilířích: komerčním tisku a výrobě pokročilých materiálů a chemikálií. Tisková divize je posledním americkým výrobcem velkoformátových tiskových strojů a desek, přičemž loni vygenerovala 737 milionů dolarů z celkových tržeb 1,04 miliardy. Vedle toho firma rozvíjí technologie pro bateriové povlaky, topná tělesa či materiály pro automobilová čelní skla.Učení se z chyb: už nikdy závislost na jednom produktuJedním z největších poučení z minulosti je podle Continenzy fakt, že Kodak kdysi sázel vše na jednu kartu. Firma sice už v 70. letech vyvinula digitální fotoaparát, ale odmítla ho komerčně rozvíjet, protože se bála ohrozit výnosný filmový byznys. „Utratili miliony dolarů za vývoj, ale nevydělali skoro nic,“ říká. „Raději bych ty peníze dal svým zaměstnancům a akcionářům.“Aby se historie neopakovala, investuje nyní Kodak do nových produktových linií. V Rochesteru přeměnil část areálu Eastman Park na čisté zařízení registrované u amerického Úřadu pro kontrolu potravin a léčiv . V novém závodě o rozloze 28 000 čtverečních stop vyrábí reagencie pro farmaceutický a laboratorní průmysl a plánuje rozšíření o dalších 40 000 čtverečních stop.Zajímavé je, že i v těchto nových odvětvích má značka stále silný zvuk. Potenciální zákazníci podle Continenzy vnímají Kodak jako spolehlivého dodavatele, což firmě usnadňuje pronikání na trh. „Naše červeno-žluté logo stále otevírá dveře,“ říká s úsměvem.Lidský přístup, odolnost a klid uprostřed krizeJim Continenza je známý tím, že v nejtěžších chvílích působí nejklidněji. „Čím horší je situace, tím klidnější jsem,“ říká. „Když se věci zlepšují, začínám být neklidný, protože hledám něco, co můžu napravit.“Jeho přístup je pragmatický a lidský zároveň. „V AT&T jsem se nikdy nestaral o financování kapitálu. Tady se starám o všechno,“ vysvětluje. V Kodaku si na sebe bere víc než jen roli výkonného manažera – je to člověk, který znovu buduje důvěru uvnitř i vně firmy.Marketingová videa společnosti zdůrazňují motto „stavíme na našem dědictví, abychom vytvořili budoucnost“. A právě to vystihuje i Continenzovu filozofii. Využít sílu značky, ale nebýt jejím vězněm. Přetvořit Kodak v moderní, flexibilní firmu, která už nebude definována minulostí, ale schopností znovu inovovat.