Co musí vedoucí pracovníci udělat pro boj se syndromem podvodníka

Hana přišla první den do práce v rychle rostoucím startupu plná nadšení a optimismu. Když se však na konci dne vracela k autu a slunce začínalo klesat pod obzor, nemohla se zbavit pocitů pochybností o sobě samé a pocitu, že je podvodnice. „Proč mě vůbec najali?“ říkala si nahlas.  „Museli udělat chybu.“

Rozhodně si to zasloužila a personální oddělení rozhodně neudělalo chybu, když jí po komplexním pohovoru nabídku prodloužilo. Ale přesto byly Haniny pocity až příliš reálné. A příliš časté. 

Hana prožívala něco, čemu se říká „syndrom podvodníka“.

V článku HBR „Stop Telling Women They Have Imposter Syndrome“ (Přestaňte říkat ženám, že mají syndrom podvodníka) autorky Ruchika Tulshyan a Jodi-Ann Burey definují tento jev jako „pochybnosti o svých schopnostech a pocit, že jste podvodník“.  

Psycholožka Pauline Rose Clanceová (jedna z původkyň termínu „fenomén podvodníka“ v 70. letech 20. století) a profesorka Gail Matthewsová ve svém výzkumu zjistily, že 70 % lidí někdy ve své kariéře pocítilo syndrom podvodníka. Známé osobnosti, jako je bývalý generální ředitel společnosti Starbucks Howard Schultz nebo herečka Natalie Portmanová, se přiznaly, že někdy ve své kariéře pociťovaly syndrom podvodníka. Může se tedy týkat kohokoli, ačkoli údaje ukazují, že jeho výskyt je ovlivněn zejména rasou, třídou a pohlavím, mimo jiné i identitou.

Pokud ho tedy zažije mnoho z nás, proč o podvodnickém syndromu stále uvažujeme jako o problému jednotlivce? 

Co kdybychom v něm místo toho viděli to, čím ve skutečnosti je: systémový problém, kdy týmy a organizace neudělaly dost pro to, aby talentovaní a kvalifikovaní lidé věděli, že si jich někdo váží a že mezi ně patří?

Musíme si přestat myslet, že za to může Hana, která pociťuje syndrom podvodníka. Problém je na straně jejího týmu a zaměstnavatele, kteří neudělali dost pro to, aby aktivně a systémově zajistili, že ona – a pravděpodobně 70 % jejích kolegů! – v první řadě nepociťuje syndrom podvodníka.

Syndrom podvodníka není problémem jednotlivce, ale organizace. Jak se tedy můžete stát vedoucím pracovníkem, který aktivně řeší a mění organizaci tak, aby bojovala proti syndromu podvodníka mezi svými kolegy? 

Jak ukazuje Hanin příklad, k zajištění pocitu sounáležitosti ve vašem týmu nestačí pouhá nabídka práce. Jako vedoucí byste měli lidem neustále připomínat jejich jedinečné dovednosti, schopnosti a perspektivy, které do týmu přinášejí. V případě pochybností sdílejte tuto zpětnou vazbu častěji než jindy, aby bylo jasné: svůj tým jste přijali z nějakého důvodu a věříte v něj a jeho schopnost pozitivně utvářet budoucnost vaší organizace. Možná si tyto myšlenky myslíte v duchu, ale ujistěte se, že je aktivně sdělujete, a to nesčetnými způsoby od rozhovorů 1:1 až po pochvalu člena týmu před jeho kolegy. To, co vám zde může připadat jako přehnaná komunikace, s největší pravděpodobností není, zejména pokud o sobě někdo začíná pochybovat. 

Zajistěte jednotlivcům v týmu bezpečí, aby mohli riskovat a být v práci sami sebou.  Odbornice na management z Harvard Business School Amy Edmondsonová definuje psychologické bezpečí jako „sdílené přesvědčení členů týmu, že tým je bezpečný pro mezilidské riskování“. Vy jako vedoucí pracovník můžete tuto kulturu aktivně vytvářet tím, že budete lidi podporovat v tom, aby využívali své plné identity a perspektivy, a ukážete jim, že jsou odměňováni – nikoli trestáni – za to, že navrhují nové nápady a návrhy, i když mnohé z nich nevyhnutelně nebudou fungovat.

Je načase přestat uvažovat o syndromu imposter jako o problému jednotlivce, který je třeba vyřešit, a místo toho jej vnímat jako systémový problém, kterým je. Hana si to zaslouží – a my všichni také.