Pouze 14 % zaměstnanců je inspirováno hodnocením svého výkonu

Většina společností má zavedený proces poskytování zpětné vazby zaměstnancům na roční nebo pololetní bázi. Bohužel nedávný průzkum společnosti Gallup ukázal, že pouze 14 % zaměstnanců rozhodně souhlasí s tím, že je hodnocení jejich výkonu inspiruje ke zlepšení. Je klíčové vyškolit vedoucí pracovníky, aby poskytovali smysluplnou a včasnou zpětnou vazbu, zejména pokud někteří členové týmu pracují na dálku. I když některé rozhovory mohou probíhat v průběhu celého roku, tento jeden roční případ je nejdůležitější, protože obvykle sděluje zvýšení platu, povýšení nebo možnosti zlepšení. Bohužel tyto sporadické zpětné vazby slouží ke shrnutí událostí, které se staly v minulosti, za posledních 6 nebo 12 měsíců. Tato hodnocení výkonu sotva pomohou zaměstnanci zlepšit nebo změnit chování. Problém je v tom, že ať už udělali cokoli dobře nebo špatně, bylo to před několika měsíci. Zaměstnance to frustruje, protože pro změnu toho nemohou moc udělat, výsledky, zpětná vazba jsou příliš pozdní. Tato frustrace koreluje se zvýšenou mírou úzkosti, deprese a neangažovanosti, s obrovským negativním dopadem na výkon těsně před hodnocením a po něm, většinou pro všechny, a s rostoucími zkušenostmi, jako je syndrom podvodníka. Zdroj: Unsplash Vedoucí pracovníci by se mohli vyhnout jejich negativnímu dopadu jednoduše tím, že by zlepšili rozhovory mezi čtyřma očima a učinili je empatičtějšími. Provádějte je častěji a blíže ke konkrétní události, na kterou je třeba upozornit. Výkonnost není založena na jedné jediné činnosti, ale na řadě aktivit, výsledků a chování, které lze jen stěží vyhodnotit během pouhé hodiny. Zpětná vazba musí být součástí jejich každodenního života, aby pomáhala zaměstnancům zlepšovat se na denní bázi, nikoliv neobvyklou událostí, která vyvolává neklid.Ať to vypadá spíše jako rozhovor, při kterém dva dospělí vyjádří své názory a obavy, vyvstanou otázky a oba se dohodnou, co je možné udělat. Iniciovat ho může kdokoli, kdykoli a s jakýmkoli cílem. Může být plánovaný nebo jednoduše iniciovaný, když se naskytne příležitost ke spojení. Zaměstnanci mohou a měli by také vedoucímu nabídnout zpětnou vazbu.Nenastavujte hodnocení na kritiku, ale na diskusi o způsobech dalšího růstu.Nesdělujte pouze pořadí nebo číselné hodnocení. Diskutujte o tom, co je možné udělat pro zlepšení, a zeptejte se zaměstnance, co si myslí, že potřebuje.Buďte otevření diskusi o jakýchkoli problémech, dokonce i o osobních záležitostech. V případě, že máte pocit, že to nezvládnete, ujistěte se, že jste zaměstnance nasměrovali k vyhledání další pomoci.Rozhovor začněte spíše otázkami než požadavky. Pozitivním přístupem je použití "oceňujícího dotazování". Tato metoda, kterou vyvinul Dr. David Cooperrrider na Weatherhead School of Management, povzbuzuje klienty, aby začali pojmenováním toho, co se jim daří, a navázali na to.V případě potřeby požádejte o pomoc. Pokud se během nebo po určitém rozhovoru necítíte dobře, můžete se vždy obrátit na kouče, aby vám pomohl proniknout hlouběji do problému, nebo dokonce doporučit zaměstnanci, aby udělal totéž. Time management, úzkost, nedostatek sebedůvěry nebo syndrom podvodníka mohou být obtížně řešitelná témata a není fér chtít po vedoucích, aby se dokázali vypořádat se vším. Zásadní je porozumět problémům a obavám zaměstnanců. Proto by vedoucí pracovníci měli pořádat pravidelné schůzky za účelem individuální kontroly, zejména v hybridních týmech a v období nejistoty. Při práci tváří v tvář může vedoucí zjistit, jak se zaměstnanec cítí, pohledem do očí nebo věnováním pozornosti novému chování. Při práci na dálku však může být těžší vnímat pocity zaměstnanců. Proto by koučovací sezení měla být ještě častější než při práci ve stejné kanceláři. Vedoucí pracovníci musí vybudovat prostředí, kde mohou klást otázky, nabízet průběžnou zpětnou vazbu a přijímat dotazy a obavy.