Proč bychom si měli osvojit radikální zvědavost a naučit se klást lepší otázky?

Pokud trávíte čas s dětmi, víte, že se hodně ptají. Jsou od přírody zvědavé a díky tomu rostou. My dospělí jsme však někde v průběhu času vyměnili snahu o učení za snahu mít pravdu. Jistota je žádanější než zvědavost, protože posiluje vaše přesvědčení a nenutí vás ke změně.Seth Goldenberg, autor knihy Radical Curiosity, která zpochybňuje běžně zažitá přesvědčení, abyste si představili prosperující budoucnost, nazývá zvědavost ohroženým druhem. „Máme rádi stabilitu a rádi známe proměnné, ale takhle skutečný život nefunguje,“ říká. „Takto se nedá škálovat pokrok ani pozitivní dopad.“Pokud pandemie přinesla nějaký dobrý výsledek, pak je to podle Goldenberga to, že námi otřásla v základech a donutila nás zpochybnit různé modely fungování, které jsme dlouho používali a nedokázali si představit, že bychom je narušili. Vedla k velké rezignaci a velkému přerodu nás samých i mnoha našich sociálních systémů.„Nacházíme se ve vzácném okamžiku, kdy se na systém díváme zásadně novým způsobem,“ říká Goldenberg. „Svět se stal poměrně složitým a zažíváme něco, čemu říkáme ‚restart operačního systému na úrovni společnosti‘. Hodnoty, podle kterých žijeme, se přepisují. Kultura prochází restartem operačního systému, podobně jako přeinstalací Safari. A renesance přichází po existenciální krizi.“Zdroj: UnsplashPřesto se Goldenberg diví, proč se lidé nezastaví a nekladou si ještě více otázek. „Proč není zvědavost rozšířenější?“ ptá se. „Zvědavost je základem lidského bytí a my ji promarňujeme. Velká část velkých organizací, podniků a sociálních systémů je stále plná předem daných odpovědí. Je fascinující, jak nepříjemné je nám klást otázky.“Chcete využít této příležitosti?Goldenberg říká, že skvělé otázky mohou přinést mimořádnou hodnotu. Ve skutečnosti všechny inovace a všechny významné transformační poznatky začínají velkou otázkou. Vyvinul metodiku, která vedoucím pracovníkům pomáhá klást zásadní otázky a kterou nazývá být radikálně zvídavý.„‚Radikální‘ pochází z latinského kořene radicalis, což znamená kořeny věcí, zpochybňovat naše předpoklady,“ říká. „Radikální zvědavost začíná kladením lepších otázek.“Například Spojené státy v roce 2020 vydaly na zdravotní péči 4,1 bilionu dolarů, což je přibližně 12 530 dolarů na občana, což je více než dvojnásobek výdajů na obyvatele v zemích, jako je Švédsko, Rakousko a Německo.Zdroj: UnsplashMísto otázky, jak tento účet zaplatit, by zásadní otázka mohla znít: „Proč každý rok vydáváme více než 3 biliony dolarů na něco, co celkově nepřináší skvělé výsledky? Odpověď na tuto otázku vyžaduje definovat, co přesně znamená být zdravý v 21. století,“ říká Goldenberg.„Zásadní otázky nás vybízejí k tomu, abychom se znovu zabývali myšlenkami, které jsme považovali za samozřejmé,“ říká Goldenberg. „Vyzývají nás, abychom přehodnotili to, co známe, abychom se na známé věci podívali novýma očima a uviděli něco nového.“Zásadní otázky nás také vyzývají, abychom pronikli ke kořenům toho, proč se věci dějí, spíše než toho, co se stalo, což umožňuje širší škálu proměnných, které k tomu přispívají. Nutí nás hledat nečekané souvislosti, které mohou odemknout transformaci. Jsou základem zvědavosti.Orientace na akci je často přijímána jako čestný odznak a formulována jako dobrá věc. Pokud však přejdete k akci příliš rychle, možná jste si vůbec nepoložili žádnou otázku. Zásadní otázky vyžadují, abyste zpomalili.Zdroj: Unsplash„Když se nám naskytne příležitost nebo pokyn, mnozí z nás se hned vrhnou do akce a do řešení,“ říká Goldenberg. „Nezastavíme se, abychom si řekli: ‚Odkud se to bere? Jaký je kontext? Jaká je klíčová otázka, která to řídí? Jaké jsou předpoklady, které omezují způsob řešení problému?“ Chybou je, že postupujeme příliš rychle a tyto předpoklady neodhalíme. Akce není vždy to nejlepší, co lze udělat. Někdy je nejlepší neudělat hned nic.“V Goldenbergově inovačním poradenském studiu Epic Decade má jeho tým přísloví: „Zpomalte, abyste zrychlili.“ To jim připomíná, že „zpomalení je způsob, jak zrychlit, protože se dostanete blíže ke skutečné otázce pod povrchem,“ říká.V ideálním případě by vedoucí pracovníci měli sloužit jako vzor a klást zásadnější otázky, aby vštípili kulturu zvídavosti. Je to však role, kterou si může a měl by osvojit kdokoli ve firmě, říká Goldenberg.„Jedna věc, která se stala při přehodnocování zaměstnanecké zkušenosti, je, že zaměstnanci nyní vidí, že mají větší moc, než jakou chápali, že měli dříve,“ říká. „Nemůže to být chaos, ale myslím si, že nejlepší a nejúčelnější organizace vítají spoluvytváření, spoluautorství, kooperativní architekturu toho, co přijde v budoucnu.“