Nejdůležitější věc, kterou by měli manažeři vědět o duševním zdraví v práci
V průběhu pandemie dávali zaměstnanci jasně najevo, že očekávají od svých firem větší investice do podpory zdraví zaměstnanců, včetně diskuse o duševním zdraví na pracovišti a uznání toho, jak nadměrné pracovní nároky vedou k vyhoření.
Podle Deborah Grayson Riegelové, autorky, řečnice a odbornice na management, která vyučovala na Whartonově a Kolumbijské obchodní škole, hrají manažeři klíčovou roli při rozpoznávání příznaků úzkosti, stresu a vyhoření a při usnadňování rozhovorů se zaměstnanci o duševním zdraví.
Ale i když jsou tyto rozhovory na pracovišti stále běžnější, musí mít manažeři podle ní na paměti jednu zásadní věc. Být vedoucím pracovníkem neznamená, že se od vás očekává, že budete znát všechny odpovědi a řešení, a toto očekávání může způsobit více škody než užitku.
„Pokud nejste licencovaný lékař nebo odborník na duševní zdraví, nemáte vystupovat jako lékař nebo odborník na duševní zdraví [vašeho zaměstnance],“ říká Riegelová.
Být vedoucím však znamená být mostem k dalším zdrojům, například nasměrovat zaměstnance na skupinu, která mu pomůže porozumět jeho zdravotnímu pojištění, nebo na program pomoci zaměstnancům, který ho spojí s terapeutem.
Vedoucí pracovníci se mohou a měli by se snažit zeptat zaměstnanců, jak se skutečně cítí, ať už jde o práci, nebo o něco jiného, říká Riegel. V konečném důsledku tak mohou lépe pochopit, jaké problémy si přinášejí na pracoviště, které by mohly ovlivnit výkonnost, a jak mohou změny v pracovním postupu nebo firemní zásady stres zmírnit.
Riegelová navrhuje začít rozhovor a konkrétně říci: „Nechme práci na chvíli stranou. Jak se máte mimo práci?“ Pravidelně se kontrolujte a zvažte zahájení diskuse sdílením vlastních myšlenek a problémů, což by mohlo vytvořit pocit důvěry, díky němuž se zaměstnanec bude cítit příjemněji, když se o ně podělí.
Dejte také jasně najevo, že se nemusí dělit o nic, co jim v danou chvíli není příjemné. Pokud získáte pocit, že nechtějí v rozhovoru pokračovat, dejte jim svolení rozhovor ukončit. Riegelová doporučuje přistupovat k tomu jasně a říci: „Chci, abys věděl, že mi na tobě záleží a že mi můžeš říct cokoli, ať už to souvisí s prací nebo ne, ale zároveň nechci být vlezlý. Chtěla bys, abych se přestal ptát?“
Nezapomeňte: I když se vám zaměstnanec neotevře s tím, co mu způsobuje stres, neznamená to, že nemá podporu doma nebo jinde v práci.
„Manažeři musí mít na paměti, že je důležité, aby si zaměstnanci měli s kým promluvit, ale nemusíte to být zrovna vy,“ říká Riegel. „Pokud odpovědí nejste vy, spíše než abyste to brali osobně, buďte rádi, že mají zdroj informací.“
Jako manažer „můžete udělat tolik věcí, abyste někomu pomohli cítit se vyslyšen, pochopen, oceněn a ne izolován,“ dodává Riegelová. „Když je s vámi někdo ochoten mluvit o tom, co potřebuje, nemusíte být jeho terapeutem nebo nejlepším přítelem, ale musíte být dobrým posluchačem a mostem ke zdrojům.“
V průběhu pandemie dávali zaměstnanci jasně najevo, že očekávají od svých firem větší investice do podpory zdraví zaměstnanců, včetně diskuse o duševním zdraví na pracovišti a uznání toho, jak nadměrné pracovní nároky vedou k vyhoření.
Podle Deborah Grayson Riegelové, autorky, řečnice a odbornice na management, která vyučovala na Whartonově a Kolumbijské obchodní škole, hrají manažeři klíčovou roli při rozpoznávání příznaků úzkosti, stresu a vyhoření a při usnadňování rozhovorů se zaměstnanci o duševním zdraví.
Ale i když jsou tyto rozhovory na pracovišti stále běžnější, musí mít manažeři podle ní na paměti jednu zásadní věc. Být vedoucím pracovníkem neznamená, že se od vás očekává, že budete znát všechny odpovědi a řešení, a toto očekávání může způsobit více škody než užitku.
"Pokud nejste licencovaný lékař nebo odborník na duševní zdraví, nemáte vystupovat jako lékař nebo odborník na duševní zdraví [vašeho zaměstnance]," říká Riegelová.
Být vedoucím však znamená být mostem k dalším zdrojům, například nasměrovat zaměstnance na skupinu, která mu pomůže porozumět jeho zdravotnímu pojištění, nebo na program pomoci zaměstnancům, který ho spojí s terapeutem.
Vedoucí pracovníci se mohou a měli by se snažit zeptat zaměstnanců, jak se skutečně cítí, ať už jde o práci, nebo o něco jiného, říká Riegel. V konečném důsledku tak mohou lépe pochopit, jaké problémy si přinášejí na pracoviště, které by mohly ovlivnit výkonnost, a jak mohou změny v pracovním postupu nebo firemní zásady stres zmírnit.
Riegelová navrhuje začít rozhovor a konkrétně říci: "Nechme práci na chvíli stranou. Jak se máte mimo práci?" Pravidelně se kontrolujte a zvažte zahájení diskuse sdílením vlastních myšlenek a problémů, což by mohlo vytvořit pocit důvěry, díky němuž se zaměstnanec bude cítit příjemněji, když se o ně podělí.
Dejte také jasně najevo, že se nemusí dělit o nic, co jim v danou chvíli není příjemné. Pokud získáte pocit, že nechtějí v rozhovoru pokračovat, dejte jim svolení rozhovor ukončit. Riegelová doporučuje přistupovat k tomu jasně a říci: "Chci, abys věděl, že mi na tobě záleží a že mi můžeš říct cokoli, ať už to souvisí s prací nebo ne, ale zároveň nechci být vlezlý. Chtěla bys, abych se přestal ptát?"
Nezapomeňte: I když se vám zaměstnanec neotevře s tím, co mu způsobuje stres, neznamená to, že nemá podporu doma nebo jinde v práci.
"Manažeři musí mít na paměti, že je důležité, aby si zaměstnanci měli s kým promluvit, ale nemusíte to být zrovna vy," říká Riegel. "Pokud odpovědí nejste vy, spíše než abyste to brali osobně, buďte rádi, že mají zdroj informací."
Jako manažer "můžete udělat tolik věcí, abyste někomu pomohli cítit se vyslyšen, pochopen, oceněn a ne izolován," dodává Riegelová. "Když je s vámi někdo ochoten mluvit o tom, co potřebuje, nemusíte být jeho terapeutem nebo nejlepším přítelem, ale musíte být dobrým posluchačem a mostem ke zdrojům."
