Přesto jste slyšeli zpětnou vazbu – prostřednictvím hodnocení výkonu nebo z doslechu – že je pro vás obtížné pracovat. Jsou vaše vysoká očekávání nezbytnou součástí vytváření vynikajícího týmu? Nebo můžete ve svém okolí vytvářet toxické prostředí?
Nedávný průzkum odhalil, že 82 % pracovníků v 10 odvětvích tvrdí, že by kvůli chování svého nadřízeného odešli z firmy. Bylo určeno pět otázek, které vám pomohou jasně se podívat na svá očekávání a jejich dopad na váš tým. Pochopení toho, kde na lidi tlačíte, aby ze sebe vydali to nejlepší, a kde prostě tlačíte příliš – může znamenat rozdíl mezi vytvořením vysoce výkonného týmu nebo vyhořením vašich zaměstnanců, které může vést k jejich tiché výpovědi nebo dokonce k odchodu z organizace.
ZJEDNODUŠUJETE PŘÍLIŠ TO, CO JE TŘEBA UDĚLAT?
Zjednodušování je pro manažery mocným nástrojem, který jim umožní prolomit zmatek a přenechat detaily svému týmu – pokud ovšem nezjednodušujete příliš. Vezměte si příklad generální ředitelky, která chtěla, aby její vedoucí prodeje propustil dlouholetého vedoucího, který již nedokázal držet krok se čtvrtletními cíli. Její požadavek byl jednoduchý a rychlý: „Ukončete s ním pracovní poměr.“ Byl to nejrychlejší a nejjednodušší způsob, jak se s problémem vypořádat. Vedoucí prodeje však musel generálnímu řediteli připomenout možné důsledky okamžitého ukončení pracovního poměru: Odstranění by potenciálně snížilo tržby, zákazníci k němu byli loajální, což by mohlo mít dopad na udržení zákazníků. Šéf prodeje zatlačil na pilu a řekl generálnímu řediteli, že potřebuje čas na realizaci své transformace prodejní organizace. Generální ředitel nakonec zmocnil svého podřízeného a respektoval souvislosti jeho systému oproti okamžitému propuštění vedoucího prodeje.
Když stojíte před něčím, co se zdá jako samozřejmá akce, zpomalte a zvažte důsledky prvního, druhého i třetího řádu. První pořadí je okamžitá akce, kterou je třeba provést (např. vyhodit vedoucího prodeje). Než však akci provedete, zamyslete se nad druhým pořadím – jak tato akce ovlivní ostatní – a třetím pořadím dopadů na organizaci, včetně toho, jak dlouho bude trvat. Zvážení všech tří řádů důsledků před provedením akce vám umožní vyhodnotit celý systém kolem kritického rozhodnutí.
STANOVUJETE SI DOSAŽITELNÉ CÍLE, NEBO POUZE CÍLE NA ÚROVNI MĚSÍCE?
Zdroj: Unsplash
Dosahování splnitelných cílů na pracovišti je zajímavý způsob, jak zaměstnance motivovat k tomu, aby se snažili překonávat své možnosti. Pygmalionský efekt říká, že pokud budete mít od svých přímých podřízených vysoká očekávání, budou se snažit a splní je. Pokud však váš tým stále nedosahuje cílů, které jste mu stanovili, měli byste to přehodnotit. Myslíte si, že by všichni měli „střílet na měsíc“. Přesto, aby cíle fungovaly, musíte zvážit, zda na to vaši přímí podřízení mají kapacitu, zda jsou k dispozici zdroje a zda existuje vnitřní motivace zaměstnanců tyto cíle realizovat.
Vezměte si příklad ze stanovení cílů společnosti Meta. Každý tým je vyzván, aby si každé pololetí vytvořil cíle „50-50“. Účelem je, aby polovina cílů byla reálně dosažitelná a druhá polovina byla většími stretch goals nebo moonshots. Snaha o vyváženost dosažitelných cílů a „moonshotů“ v poměru 50:50 zajišťuje vysoké standardy, které jsou stále dosažitelné.
V rámci experimentu vědci rozdělili lidi žádající o dary do dvou skupin. Jedna skupina pouze požádala o dar; druhá skupina kromě žádosti také vysvětlila dopad darovaných peněz na příjemce. Druhá skupina nejenže vybrala více peněz a uskutečnila více výzev, ale byla také mnohem spokojenější se svou prací. Už to nebyl jen úkol, byl to smysl. Výzkum ukázal, že zaměstnanci s pracovním cílem vykazují lepší výsledky než jejich kolegové. Pokud se soustředíte pouze na to, co je třeba udělat, lidé budou méně angažovaní, náchylnější k vyhoření a s větší pravděpodobností organizaci opustí. Na druhou stranu, pokud jejich práci propojíte s tím, jak ovlivňuje celkové poslání společnosti, najdete zdroj motivace, který přesahuje rámec pouhého odvádění dobré práce.
Jedním z kroků, které můžete podniknout ještě dnes, je strávit čas se svým týmem a zamyslet se nad tím, jaký vliv má tým na cíle organizace a na dopad společnosti na svět. Pomozte svému týmu pocítit smysl jeho práce. Samotné absolvování tohoto cvičení je pro zaměstnance také zdrojem vzrušení.
JE TO VAŠE CESTA, NEBO DÁLNICE?
Zdroj: Unsplash
Těžko splnitelní lídři mají často velké nadšení a jasnou vizi, kam produkt nebo organizace směřuje. Co se ale stane, když váš tým není na stejné vlně? Zamyslete se nad tím, jak obvykle reagujete, když vám někdo klade otázky nebo zpochybňuje vaše myšlení. Zdvojnásobíte své úsilí, abyste je přesvědčili, že je to správná cesta? Nebo jim skutečně nasloucháte a zvažujete jejich otázky? Ceníte si diskuse o odlišných názorech, nebo byste raději, kdyby lidé vždy souhlasili s vaším plánem?
Nejvýznamnější vedoucí pracovníci uplatňují povinnost nesouhlasu, kdy přimějí svůj tým, aby se připojil k jejich vizi tím, že otevřou prostor pro diskusi a odlišné názory. Aby se tým připojil, musí si vytvořit představu o úkolu a zvnitřnit si, co je třeba udělat. Takže i když se nakonec budete řídit svým původním plánem, je nezbytné porozumět otázkám a neshodám.
Je nezbytné vybudovat psychologické bezpečí, aby váš tým cítil jistotu, že může nabídnout nesouhlasné názory. Můžete se jednoduše zeptat, zda existuje jiná cesta. Když je čas podniknout kroky, podělte se o své zdůvodnění s širším týmem. Pokud se vizionářská myšlenka posunula, vyjádřete uznání těm, kteří se zapojili do debaty a spoluvytvářeli novou vizi. Sdílení zdůvodnění a přiznání zásluh nastavuje kulturu vašeho vedení tak, aby si vážilo procesu debaty a zvažovalo alternativní názory.
JSTE ORIENTOVÁNI NA VZTAHY, NEBO NA TRANSAKCE?
Transakční vztah je zaměřen na krátkodobý cíl – za každou cenu splnit úkol. Zaměřuje se na vítězství a na to, aby se věci udělaly, aniž by se příliš myslelo na přání a aspirace jednotlivce. Dosahování výsledků může být primárním zaměřením na úkor budování vztahů. To snižuje angažovanost týmu, inovace a výsledky, o které usilujete. Výzkumy ukázaly, že nejlepší vedoucí pracovníci jsou jak hybnou silou výsledků, tak i vztahů. Upřednostněte vztahy se svými přímými podřízenými a propojte jejich cíle s obchodními výsledky. Jinými slovy, využijte spojení k řízení transakce. Vedoucí pracovníci se musí starat o lidi, které vedou, navazovat s nimi kontakty a projevovat flexibilitu.
Upřednostněte setkání jeden na jednoho s každým ze svých přímých podřízených. Položte jim tyto otázky: “ Jak pro vás vypadá úspěch? Jak vám může pomoci dosáhnout vašich cílů? Jejich odpovědi vám pomohou lépe pochopit jejich motivaci, aspirace a cíle. Vybudování tohoto času na rozvoj vztahu jim dodá důvěru, díky níž budou snáze následovat vaši vizi a uvěří vysokým očekáváním, která případně na tým kladete.
Každý vedoucí má chyby, ale všichni máme schopnost se zlepšovat. Pochopení toho, jak vaše chování ovlivňuje váš tým, je klíčem k tomu, abyste se stali lídrem, který lidi inspiruje, rozvíjí a pomáhá jim růst. Jako bonus, když lidé rostou a zlepšují se, zlepšuje se i jejich vliv na výsledky. Nedovolte tedy, aby vaše chování stálo v cestě vašemu úspěchu, úspěchu vašeho týmu a naplnění vašeho společného potenciálu.
Přesto jste slyšeli zpětnou vazbu – prostřednictvím hodnocení výkonu nebo z doslechu – že je pro vás obtížné pracovat. Jsou vaše vysoká očekávání nezbytnou součástí vytváření vynikajícího týmu? Nebo můžete ve svém okolí vytvářet toxické prostředí?Nedávný průzkum odhalil, že 82 % pracovníků v 10 odvětvích tvrdí, že by kvůli chování svého nadřízeného odešli z firmy. Bylo určeno pět otázek, které vám pomohou jasně se podívat na svá očekávání a jejich dopad na váš tým. Pochopení toho, kde na lidi tlačíte, aby ze sebe vydali to nejlepší, a kde prostě tlačíte příliš – může znamenat rozdíl mezi vytvořením vysoce výkonného týmu nebo vyhořením vašich zaměstnanců, které může vést k jejich tiché výpovědi nebo dokonce k odchodu z organizace.ZJEDNODUŠUJETE PŘÍLIŠ TO, CO JE TŘEBA UDĚLAT?Zjednodušování je pro manažery mocným nástrojem, který jim umožní prolomit zmatek a přenechat detaily svému týmu – pokud ovšem nezjednodušujete příliš. Vezměte si příklad generální ředitelky, která chtěla, aby její vedoucí prodeje propustil dlouholetého vedoucího, který již nedokázal držet krok se čtvrtletními cíli. Její požadavek byl jednoduchý a rychlý: „Ukončete s ním pracovní poměr.“ Byl to nejrychlejší a nejjednodušší způsob, jak se s problémem vypořádat. Vedoucí prodeje však musel generálnímu řediteli připomenout možné důsledky okamžitého ukončení pracovního poměru: Odstranění by potenciálně snížilo tržby, zákazníci k němu byli loajální, což by mohlo mít dopad na udržení zákazníků. Šéf prodeje zatlačil na pilu a řekl generálnímu řediteli, že potřebuje čas na realizaci své transformace prodejní organizace. Generální ředitel nakonec zmocnil svého podřízeného a respektoval souvislosti jeho systému oproti okamžitému propuštění vedoucího prodeje.Když stojíte před něčím, co se zdá jako samozřejmá akce, zpomalte a zvažte důsledky prvního, druhého i třetího řádu. První pořadí je okamžitá akce, kterou je třeba provést . Než však akci provedete, zamyslete se nad druhým pořadím – jak tato akce ovlivní ostatní – a třetím pořadím dopadů na organizaci, včetně toho, jak dlouho bude trvat. Zvážení všech tří řádů důsledků před provedením akce vám umožní vyhodnotit celý systém kolem kritického rozhodnutí.STANOVUJETE SI DOSAŽITELNÉ CÍLE, NEBO POUZE CÍLE NA ÚROVNI MĚSÍCE?Zdroj: UnsplashDosahování splnitelných cílů na pracovišti je zajímavý způsob, jak zaměstnance motivovat k tomu, aby se snažili překonávat své možnosti. Pygmalionský efekt říká, že pokud budete mít od svých přímých podřízených vysoká očekávání, budou se snažit a splní je. Pokud však váš tým stále nedosahuje cílů, které jste mu stanovili, měli byste to přehodnotit. Myslíte si, že by všichni měli „střílet na měsíc“. Přesto, aby cíle fungovaly, musíte zvážit, zda na to vaši přímí podřízení mají kapacitu, zda jsou k dispozici zdroje a zda existuje vnitřní motivace zaměstnanců tyto cíle realizovat.Vezměte si příklad ze stanovení cílů společnosti Meta. Každý tým je vyzván, aby si každé pololetí vytvořil cíle „50-50“. Účelem je, aby polovina cílů byla reálně dosažitelná a druhá polovina byla většími stretch goals nebo moonshots. Snaha o vyváženost dosažitelných cílů a „moonshotů“ v poměru 50:50 zajišťuje vysoké standardy, které jsou stále dosažitelné.Chcete využít této příležitosti?ŘÍKÁTE LIDEM O DOPADU JEJICH PRÁCE?V rámci experimentu vědci rozdělili lidi žádající o dary do dvou skupin. Jedna skupina pouze požádala o dar; druhá skupina kromě žádosti také vysvětlila dopad darovaných peněz na příjemce. Druhá skupina nejenže vybrala více peněz a uskutečnila více výzev, ale byla také mnohem spokojenější se svou prací. Už to nebyl jen úkol, byl to smysl. Výzkum ukázal, že zaměstnanci s pracovním cílem vykazují lepší výsledky než jejich kolegové. Pokud se soustředíte pouze na to, co je třeba udělat, lidé budou méně angažovaní, náchylnější k vyhoření a s větší pravděpodobností organizaci opustí. Na druhou stranu, pokud jejich práci propojíte s tím, jak ovlivňuje celkové poslání společnosti, najdete zdroj motivace, který přesahuje rámec pouhého odvádění dobré práce.Jedním z kroků, které můžete podniknout ještě dnes, je strávit čas se svým týmem a zamyslet se nad tím, jaký vliv má tým na cíle organizace a na dopad společnosti na svět. Pomozte svému týmu pocítit smysl jeho práce. Samotné absolvování tohoto cvičení je pro zaměstnance také zdrojem vzrušení.JE TO VAŠE CESTA, NEBO DÁLNICE?Zdroj: UnsplashTěžko splnitelní lídři mají často velké nadšení a jasnou vizi, kam produkt nebo organizace směřuje. Co se ale stane, když váš tým není na stejné vlně? Zamyslete se nad tím, jak obvykle reagujete, když vám někdo klade otázky nebo zpochybňuje vaše myšlení. Zdvojnásobíte své úsilí, abyste je přesvědčili, že je to správná cesta? Nebo jim skutečně nasloucháte a zvažujete jejich otázky? Ceníte si diskuse o odlišných názorech, nebo byste raději, kdyby lidé vždy souhlasili s vaším plánem?Nejvýznamnější vedoucí pracovníci uplatňují povinnost nesouhlasu, kdy přimějí svůj tým, aby se připojil k jejich vizi tím, že otevřou prostor pro diskusi a odlišné názory. Aby se tým připojil, musí si vytvořit představu o úkolu a zvnitřnit si, co je třeba udělat. Takže i když se nakonec budete řídit svým původním plánem, je nezbytné porozumět otázkám a neshodám.Je nezbytné vybudovat psychologické bezpečí, aby váš tým cítil jistotu, že může nabídnout nesouhlasné názory. Můžete se jednoduše zeptat, zda existuje jiná cesta. Když je čas podniknout kroky, podělte se o své zdůvodnění s širším týmem. Pokud se vizionářská myšlenka posunula, vyjádřete uznání těm, kteří se zapojili do debaty a spoluvytvářeli novou vizi. Sdílení zdůvodnění a přiznání zásluh nastavuje kulturu vašeho vedení tak, aby si vážilo procesu debaty a zvažovalo alternativní názory.JSTE ORIENTOVÁNI NA VZTAHY, NEBO NA TRANSAKCE?Transakční vztah je zaměřen na krátkodobý cíl – za každou cenu splnit úkol. Zaměřuje se na vítězství a na to, aby se věci udělaly, aniž by se příliš myslelo na přání a aspirace jednotlivce. Dosahování výsledků může být primárním zaměřením na úkor budování vztahů. To snižuje angažovanost týmu, inovace a výsledky, o které usilujete. Výzkumy ukázaly, že nejlepší vedoucí pracovníci jsou jak hybnou silou výsledků, tak i vztahů. Upřednostněte vztahy se svými přímými podřízenými a propojte jejich cíle s obchodními výsledky. Jinými slovy, využijte spojení k řízení transakce. Vedoucí pracovníci se musí starat o lidi, které vedou, navazovat s nimi kontakty a projevovat flexibilitu. Upřednostněte setkání jeden na jednoho s každým ze svých přímých podřízených. Položte jim tyto otázky: “ Jak pro vás vypadá úspěch? Jak vám může pomoci dosáhnout vašich cílů? Jejich odpovědi vám pomohou lépe pochopit jejich motivaci, aspirace a cíle. Vybudování tohoto času na rozvoj vztahu jim dodá důvěru, díky níž budou snáze následovat vaši vizi a uvěří vysokým očekáváním, která případně na tým kladete. Každý vedoucí má chyby, ale všichni máme schopnost se zlepšovat. Pochopení toho, jak vaše chování ovlivňuje váš tým, je klíčem k tomu, abyste se stali lídrem, který lidi inspiruje, rozvíjí a pomáhá jim růst. Jako bonus, když lidé rostou a zlepšují se, zlepšuje se i jejich vliv na výsledky. Nedovolte tedy, aby vaše chování stálo v cestě vašemu úspěchu, úspěchu vašeho týmu a naplnění vašeho společného potenciálu.
Během technologického boomu, který definoval druhou dekádu tohoto století, byla uniformou Silicon Valley obyčejná mikina s kapucí. Tento symbol ležérnosti...
