Těchto 8 způsobů chování sabotuje vaše schůzky

Pokud jde o běžné pracovní stížnosti, "příliš mnoho schůzek" je často na prvním místě seznamu. Ale co když problém není v samotných schůzkách? Co když je plánovač a účastníci zhoršují víc, než by musely být? Část problému spočívá v tom, že se ve škole neučíme, jak vést úspěšné porady, říká Ken Okel, autor knihy Stuck on Yellow: Stop Stalling, Get Serious, and Unleash Your Productivity. "Existují určitá pravidla pro porady, ale ta jsou stará," říká. "Lidé si v podstatě zvykli vnímat porady jako hraní pro dospělé, kdy se sejdete a určitou dobu spolu trávíte čas." Než naplánujete nebo se zúčastníte příští porady, zvažte, zda některá z těchto osmi věcí nesabotuje její úspěch: ŠPATNÉ NAČASOVÁNÍ Průzkum na pracovišti provedený společností Coda, tvůrcem univerzálního dokumentu, zjistil, že pořádání ranní porady může zabíjet produktivitu vašich zaměstnanců. Podle jejich zprávy se více než dvě třetiny respondentů považují za ranní lidi a každodenní porady by tento kritický čas neměly narušovat. Místo toho zvažte alternativy, jako je naplánování odpolední porady, nebo pokud je účelem pouhá zpráva o stavu, proveďte ji virtuálně prostřednictvím e-mailu nebo platformy pro řízení projektů. Pokud se rozhodnete pro odpolední schůzku, snažte se vyhnout tomu, abyste ji naplánovali společně s jinou schůzkou. Průzkum společnosti Coda také zjistil, že řešením není ani skládání hovorů za sebou mimo dobu nejvyšší výkonnosti pracovníků. Padesát čtyři procent z nich dává přednost bílému prostoru mezi schůzkami, aby se mohli věnovat hlubší práci. To znamená, že desetiminutová přestávka nestačí. JE TU PŘÍLIŠ MNOHO LIDÍ Pozvěte na schůzku jen ty lidi, kteří tam musí být. Pokud na schůzky zvete lidi zbytečně, plýtváte časem svých kolegů, říká Job van der Voort, generální ředitel společnosti Remote.com, platformy pro řízení distribuované pracovní síly. "Pokud chcete uspokojit zvědavost lidí, kteří tam nemusí být, ale zajímá je, o čem se diskutuje, můžete s nimi sdílet program schůzky a poznámky," říká. "Pokud vaši schůzku potřebují všichni účastníci jen po určitou část času, upřednostněte tuto část schůzky a řekněte těmto lidem, aby klidně odešli, když už je nepotřebujete." A pokud se ocitnete na schůzce, na které nemusíte být a nemůžete k ní přispět, odejděte, říká van der Voort. "Nenarušujte schůzku ani nedělejte velká prohlášení," říká. "Jen pošlete zprávu, aby osoba, která schůzku organizovala, věděla, proč jste odešli." NIKDO NENÍ PŘIPRAVEN Ujistěte se, že schůzka má zcela jasný účel a že jste účastníkům poskytli program bodů, které se budou projednávat spolu s podkladovými materiály, a čas na přípravu, říká Okel. "Pokud se schůzka koná v pátek v 8 hodin ráno, není vůči účastníkům fér posílat jim všechny podkladové materiály ve čtvrtek v 17:30," říká. "Chcete dát lidem legitimní šanci, aby byli schopni věci přečíst a pochopit, protože poslední věc, kterou na schůzi chcete, je mít v místnosti hromadu lidí, kteří jsou placeni za čtení. Chcete, aby byli placeni za to, že diskutují, vymýšlejí strategii a další kroky." Kromě toho by lidé, kteří se na poradu řádně nepřipravili, neměli dostávat vysílací čas, říká Stefan Falk, autor knihy Intrinsic Motivation: Learn to Love Your Work and Succeed as Never Before. "Vedoucí pracovníci jsou často příliš uvolnění a shovívaví k lidem, kteří přijdou na poradu nepřipraveni, což vede k neproduktivním poradám, kde lidé bez znalosti věci vyjadřují své názory, kladou bezradné otázky a navrhují bezradná řešení," říká. "Účastníci, kteří věnovali čas tomu, aby se na schůzku skutečně připravili, to vnímají jako hlubokou neúctu." ROZPTYLOVÁNÍ JE TOLEROVÁNO Schůzky mohou vykolejit, pokud se nevyvrací špatné chování, říká Lars Sudmann, poradce pro vedení a bývalý finanční ředitel společnosti Procter & Gamble Belgium. Účastníci by například neměli být schopni provádět více úkolů, například kontrolovat a odpovídat na e-maily. "Jednou jsem byl na poradě s 20 lidmi, kde v jedné fázi měli všichni otevřené notebooky a pracovali na jiných věcech, zatímco člověk před nimi mluvil sám se sebou," říká Sudmann. "Vedoucí pracovníci by to neměli dovolit. Při poradě by měl platit režim 100% soustředění plně na práci a pravidlo žádných notebooků a telefonů." ZAČÁTEK JE NUDNÝ Společnosti by měly mít jasno v tom, že je důležité chodit na schůzky včas a plýtvání prvními minutami na nedůležité diskuse může povzbudit pozdní příchody. "Pro ty z nás, kteří si potrpí na dochvilnost, může být nesmírně frustrující vidět někoho, kdo se prochází s několikaminutovým zpožděním," říká Okel. "Chtějí vědět, co zmeškali. Při mnoha schůzkách se můžete trefit do černého, zejména pokud jste všechny informovali o tom, čeho se schůzka týká a jak se mají připravit. Vaše schůzka bude o to efektivnější a produktivnější." Abyste lidi povzbudili k včasné účasti, doporučuje Okel začít ji něčím velkým, například oznámením nebo nějakým uznáním. "Předem schůzku zatěžte něčím, co si nemůžete nechat ujít," říká. "Pokud budou mít lidé pocit, že začátek schůzky je jako ukázky před filmem, mohou si myslet, že to prošvihnou, a přijdou pozdě." PROGRAM JEDNÁNÍ JE PŘÍLIŠ SLOŽITÝ Někteří plánovači schůzek ve snaze produktivně nakládat s časem vytvářejí nerealistický program s příliš mnoha nebo příliš složitými tématy na délku schůzky, říká Falk. "Vedoucí pracovníci, a to zejména ti, kteří se odpoutali, neustále podceňují složitost obchodních záležitostí, což vede k inflaci témat agendy jejich schůzek," říká. "To může vyvolat velkou frustraci účastníků schůzek, kteří mají pocit, že je třeba projednávat stejná témata schůzku za schůzkou, aniž by bylo v dohledu nějaké pořádné řešení." NIKDO NESLEDUJE ČAS Každá porada musí skončit včas, říká van der Voort. "Ne každému je příjemné odcházet dříve nebo se ozvat, že jde po čase," říká. "Prostě skončete včas. Pokud je potřeba druhá schůzka, můžete ji naplánovat, ale také zvažte, jak můžete zmírnit potřebu dalších schůzek." Sudmann navrhuje stanovit množství času na každý bod programu a používat časovače, abyste se drželi plánu. "Začněte tím, že řeknete: 'Na konci tohoto časového úseku musíme mít první verzi našich myšlenek,'" říká. "Pak se můžeme rozhodnout, zda potřebujeme další iteraci." DALŠÍ KROKY NEJSOU DEFINOVÁNY Schůzka by měla končit jasnými rozhodnutími a následnými kroky, říká Falk. "Do diskuse o problémech se investuje spousta času, ale když dojde na konkrétní další kroky - kdo, co, kdy, jak a s jakým výsledkem má udělat -, pozornost se ztrácí," říká. "Totéž platí o všem, o čem bylo rozhodnuto, že by se mělo udělat. To zase ničí morálku a motivaci lidí, kteří se těchto schůzek a diskusí účastní. Časem to vytváří pocit malého nebo žádného pokroku, což lidi demotivuje a také se u nich vytváří cynický postoj k práci." Schůzky jsou důležité. Pokud si vedoucí pracovníci a účastníci věnují čas na efektivní porady, mohou se stát méně obávanými a dokonce něčím, na co se všichni těší.