Manažeři často předpokládají, že lidé pracující z domova sledují televizi, zatímco pracovníci doma si myslí: „Jak může někdo vědět, že pracuji?“. Nedávná studie společnosti Microsoft tento scénář potvrzuje. 87 % zaměstnanců tvrdí, že jsou v práci produktivní, ale jen 12 % vedoucích s tím plně souhlasí. Toto rozdělení může vést k paranoie z produktivity.
„Pandemie vytvořila z hlediska produktivity tak trochu monstrum, protože nám dala obrovskou příležitost vymanit se ze starých způsobů práce,“ říká Chris Griffiths, zakladatel společnosti Open Genius, která se zabývá procesním a systémovým softwarem, a autor knihy The Creative Thinking Handbook. „Kombinace práce na dálku a v kanceláři, pokud je správně využita, může být pozitivní, ale ve skutečnosti to dopadlo opačně, protože jste skončili s paranoiou ze dvou pohledů.“
K paranoie produktivity dochází, když lidé ztratí ze zřetele to, co je důležité, říká Griffiths. Většina z nás definuje produktivitu jako to, že uděláme více věcí za kratší dobu. Výsledkem vyšší produktivity je, že máte více času pro sebe a svou rodinu a lepší rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
„Problém je v tom, že je to naprosto mylná představa, a pokud začnete z tohoto pohledu, jste odsouzeni k neúspěchu,“ říká Griffiths. „Produktivita není o tom, že toho uděláte více za kratší dobu, ale o tom, že za kratší dobu uděláte ty správné věci. Pokud nejste schopni určit, které věci je lepší udělat, skončíte v tomto hrozném… cyklu.“
ROLE TECHNOLOGIE
Zdroj: Shutterstock
Díky všem technologiím a novým procesům bychom měli zaznamenávat postupný růst produkce, ale není tomu tak. Griffiths říká, že technologie – zejména nástroje pro řízení projektů, které se staly kritickými během pandemie – ve skutečnosti přispívají k problému.
„Software pro správu úkolů je dobrý v tom, že vše zachytí, takže vám nic neunikne,“ říká Griffiths. „Zpočátku je to skvělé, protože nikdy na nic nezapomenete a můžete si vše odškrtnout a spolupracovat. Ale časem vás více nástěnek a více úkolů přivede do reaktivního stavu myšlení. Nyní vás [software] ovládá.“
Kromě toho se priority v průběhu času často mění a správa úkolů nikoli. Místo toho, abyste zkoumali, zda úkol stojí za to, abyste ho udělali, prostě jen procházíte seznamem, říká Griffiths.
Krokem číslo jedna ke zvýšení produktivity je vytvořit si v rozvrhu čas na přemýšlení a přestávky. „Nebudete reagovat na žádné vnější vlivy ani na svůj software pro správu úkolů,“ říká Griffiths. „Nebudete reagovat ani na svého šéfa. Dáte si čas na skutečně soustředěné snění o otázkách, výzvách, problémech a příležitostech, které se vám aktuálně naskýtají.“
Problémy v podnikání nelze řešit hyperkoncentrací, říká Griffiths. „Začne to omezovat schopnost vašeho mozku spojovat více bodů dohromady,“ vysvětluje. „Mozek potřebuje volnost, aby se mohl vydat různými směry a najít řešení a výsledky.“
Zdroj: Unsplash
Udělat si čas na denní snění bude zpočátku nepříjemné. Když se snažíte změnit nějaké chování a chcete z něj udělat zvyk, musíte si prvních několik měsíců téměř vynucovat, říká Griffiths. „Jakmile se začnete cítit pohodlněji, začnete vidět lepší výsledky,“ říká.
ÚLOHA VEDENÍ
Griffiths říká, že organizace potřebují také vedoucí pracovníky, kteří jsou otevřeni odklonu od předpandemických postupů. Místo toho, aby kladli důraz na vymazání všech úkolů ze seznamu pro správu úkolů, měli by se ptát, zda by zaměstnanci měli úkoly vůbec plnit.
„Staré způsoby vedení organizace – vedení shora dolů a mikromanagement synchronní komunikace – už nefungují,“ říká. „V tomto světě se věci dějí příliš rychle a je třeba si vážit lidí za to, v čem jsou nejlepší, tedy za to, že používají svůj um a přicházejí s řešeními a lepšími cestami vpřed.“
Dobří lídři vědí, že přestávky v práci s mozkem jsou dobré ze dvou důvodů. Za prvé, pomáhají lidem načerpat energii. „Když se můžete odpoutat od soustředěné produktivity, odpoutáte se od toho, abyste byli autonomním typem myslícího robota,“ říká Griffiths.
Za druhé vytvářejí to, co Griffiths nazývá „syndromem prázdné mysli zaneprázdněného mozku“. „Když necháte svou mysl bloudit a snít, více se vám zapne mozek,“ říká. „Můžeme to pozorovat pomocí funkčních skenerů magnetické rezonance. Umožňujete oblastem mozku spojeným s pamětí, aby se zapojily také do řešení problémů.“
Vedoucí pracovníci musí svým zaměstnancům pomoci překonat pocit viny. „Lidé si často myslí: ‚Mám tolik úkolů, že nemám čas se zastavit a snít,'“ říká Griffiths. „Pokud jste vedoucím pracovníkem a nevidíte, že by váš tým pravidelně vycházel z kanceláře nebo si dával nohy na stůl, aby se zasnil, musíte si uvědomit, že nikdy nebude efektivní. Být produktivní neznamená dělat věci za kratší dobu; znamená to dělat správné věci kreativnějšími způsoby, abyste byli efektivnější.“
Pokud pracujete na dálku, možná se ztratíte z dohledu, ale neztratíte se z mysli. Manažeři často předpokládají, že lidé pracující z domova sledují televizi, zatímco pracovníci doma si myslí: "Jak může někdo vědět, že pracuji?". Nedávná studie společnosti Microsoft tento scénář potvrzuje. 87 % zaměstnanců tvrdí, že jsou v práci produktivní, ale jen 12 % vedoucích s tím plně souhlasí. Toto rozdělení může vést k paranoie z produktivity.
"Pandemie vytvořila z hlediska produktivity tak trochu monstrum, protože nám dala obrovskou příležitost vymanit se ze starých způsobů práce," říká Chris Griffiths, zakladatel společnosti Open Genius, která se zabývá procesním a systémovým softwarem, a autor knihy The Creative Thinking Handbook. "Kombinace práce na dálku a v kanceláři, pokud je správně využita, může být pozitivní, ale ve skutečnosti to dopadlo opačně, protože jste skončili s paranoiou ze dvou pohledů."
K paranoie produktivity dochází, když lidé ztratí ze zřetele to, co je důležité, říká Griffiths. Většina z nás definuje produktivitu jako to, že uděláme více věcí za kratší dobu. Výsledkem vyšší produktivity je, že máte více času pro sebe a svou rodinu a lepší rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
"Problém je v tom, že je to naprosto mylná představa, a pokud začnete z tohoto pohledu, jste odsouzeni k neúspěchu," říká Griffiths. "Produktivita není o tom, že toho uděláte více za kratší dobu, ale o tom, že za kratší dobu uděláte ty správné věci. Pokud nejste schopni určit, které věci je lepší udělat, skončíte v tomto hrozném… cyklu."
ROLE TECHNOLOGIE
Zdroj: Shutterstock
Díky všem technologiím a novým procesům bychom měli zaznamenávat postupný růst produkce, ale není tomu tak. Griffiths říká, že technologie - zejména nástroje pro řízení projektů, které se staly kritickými během pandemie - ve skutečnosti přispívají k problému.
"Software pro správu úkolů je dobrý v tom, že vše zachytí, takže vám nic neunikne," říká Griffiths. "Zpočátku je to skvělé, protože nikdy na nic nezapomenete a můžete si vše odškrtnout a spolupracovat. Ale časem vás více nástěnek a více úkolů přivede do reaktivního stavu myšlení. Nyní vás [software] ovládá."
Kromě toho se priority v průběhu času často mění a správa úkolů nikoli. Místo toho, abyste zkoumali, zda úkol stojí za to, abyste ho udělali, prostě jen procházíte seznamem, říká Griffiths.
JAK ZVÝŠIT PRODUKTIVITU
Krokem číslo jedna ke zvýšení produktivity je vytvořit si v rozvrhu čas na přemýšlení a přestávky. "Nebudete reagovat na žádné vnější vlivy ani na svůj software pro správu úkolů," říká Griffiths. "Nebudete reagovat ani na svého šéfa. Dáte si čas na skutečně soustředěné snění o otázkách, výzvách, problémech a příležitostech, které se vám aktuálně naskýtají."
Problémy v podnikání nelze řešit hyperkoncentrací, říká Griffiths. "Začne to omezovat schopnost vašeho mozku spojovat více bodů dohromady," vysvětluje. "Mozek potřebuje volnost, aby se mohl vydat různými směry a najít řešení a výsledky."
Zdroj: Unsplash
Udělat si čas na denní snění bude zpočátku nepříjemné. Když se snažíte změnit nějaké chování a chcete z něj udělat zvyk, musíte si prvních několik měsíců téměř vynucovat, říká Griffiths. "Jakmile se začnete cítit pohodlněji, začnete vidět lepší výsledky," říká.
ÚLOHA VEDENÍ
Griffiths říká, že organizace potřebují také vedoucí pracovníky, kteří jsou otevřeni odklonu od předpandemických postupů. Místo toho, aby kladli důraz na vymazání všech úkolů ze seznamu pro správu úkolů, měli by se ptát, zda by zaměstnanci měli úkoly vůbec plnit.
"Staré způsoby vedení organizace - vedení shora dolů a mikromanagement synchronní komunikace - už nefungují," říká. "V tomto světě se věci dějí příliš rychle a je třeba si vážit lidí za to, v čem jsou nejlepší, tedy za to, že používají svůj um a přicházejí s řešeními a lepšími cestami vpřed."
Dobří lídři vědí, že přestávky v práci s mozkem jsou dobré ze dvou důvodů. Za prvé, pomáhají lidem načerpat energii. "Když se můžete odpoutat od soustředěné produktivity, odpoutáte se od toho, abyste byli autonomním typem myslícího robota," říká Griffiths.
Za druhé vytvářejí to, co Griffiths nazývá "syndromem prázdné mysli zaneprázdněného mozku". "Když necháte svou mysl bloudit a snít, více se vám zapne mozek," říká. "Můžeme to pozorovat pomocí funkčních skenerů magnetické rezonance. Umožňujete oblastem mozku spojeným s pamětí, aby se zapojily také do řešení problémů."
Vedoucí pracovníci musí svým zaměstnancům pomoci překonat pocit viny. "Lidé si často myslí: 'Mám tolik úkolů, že nemám čas se zastavit a snít,'" říká Griffiths. "Pokud jste vedoucím pracovníkem a nevidíte, že by váš tým pravidelně vycházel z kanceláře nebo si dával nohy na stůl, aby se zasnil, musíte si uvědomit, že nikdy nebude efektivní. Být produktivní neznamená dělat věci za kratší dobu; znamená to dělat správné věci kreativnějšími způsoby, abyste byli efektivnější."
Býčí scénář a nečekaný potenciál Akcie technologických společností zažívají na burze bezprecedentní období, avšak některé příběhy přepisují i ty nejodvážnější...
