4 chyby, které pravděpodobně děláte a které poškozují vaši schopnost spolupracovat

Yasmin, nově jmenovaná provozní ředitelka chemické společnosti, byla nadšená ze svého povýšení po osmi letech solidní práce na kariérním žebříčku. Rychle si však uvědomila, že nová role není taková, jaká se zdá: kultura „starých dobrých chlapců“ v C-suite dominovala při tvorbě strategií a rozhodování, takže se ona i jediný latinskoamerický vedoucí pracovník cítili jako občané druhé kategorie. Odsunutí těchto vedoucích pracovníků je nejen demotivovalo, ale společnost nakonec přijímala horší rozhodnutí, protože postrádala jejich klíčové odborné znalosti.

Podobné příběhy jsou až příliš časté. Manažeři, výkonné týmy a správní rady zdánlivě přijímají rozmanitost tím, že do svých řad přidávají nedostatečně zastoupené lidi, ale pak nedokážou dotáhnout do konce její nezbytné průvodní jevy: inkluzi a inteligentní spolupráci.

Problémy, s nimiž se společnosti v současnosti potýkají, jsou tak komplexní – inflační dopady na chování spotřebitelů, volatilita trhu, vlnový efekt narušení dodavatelského řetězce – že k jejich řešení je prostě zapotřebí mnohostranné práce napříč jednotlivými odvětvími. Ale zapojení lidí s různými názory do týmu řešícího problémy je k ničemu, pokud tito lidé nejsou povzbuzováni, aby přispěli svými jedinečnými znalostmi, a pokud jejich příspěvky nejsou vyslechnuty, oceněny a začleněny do práce týmu.

Tomu říkám „chytřejší spolupráce“ a můj desetiletý empirický výzkum na Harvardově univerzitě ukazuje, že přináší vyšší příjmy a zisk, hlubší vztahy se zákazníky, rychlejší inovace, vyšší efektivitu a silnější zapojení zaměstnanců. Pokud však rozdíly mezi členy týmu nejsou dovedně a důsledně řízeny, mohou vést k napětí na pracovišti, které vytváří celou řadu dysfunkcí a brání chytřejší spolupráci.

Rozhovory a průzkumy s více než 2 000 odborníky z různých odvětví podnikání po celém světě ukázaly čtyři běžné problémy, které se objevují, když vedoucí pracovníci nedokážou aktivně řídit rozmanitost.

PAST STRACHU Z KONFLIKTU

Špatně řízená rozmanitost často vyvolává v zaměstnancích strach z konfliktů, takže přestanou komunikovat v širokém měřítku a místo toho se baví pouze s těmi, kteří jsou jim podobní. Místo spolupráce se pak skupina štěpí. Častým scénářem je, že manažeři tvrdí, že konflikty vítají, ale chtějí je řešit na individuálních schůzkách. Tento přístup však odrazuje od spolupráce ve skupinách a hrozí vytvoření zákulisní kultury, v níž se uzavírají postranní dohody: jinými slovy, opak inkluzivní participace.

PAST PŘEHLUŠOVÁNÍ

Měli jste někdy problém dostat se ke slovu? Tento jev se neúměrně dotýká tradičně marginalizovaných skupin. Byl zkoumán v národních parlamentech Austrálie, Spojeného království a Kanady, kde jsou poslankyně přerušovány (většinou muži) častěji než jejich mužské protějšky.

Výsledek? Mnoho žen se přestává účastnit rozprav: nejen ty, které byly přerušeny, ale i jejich kolegyně, které se chtějí vyhnout tomu, aby byly odstaveny. Náš průzkum odhalil nespočet příkladů, kdy se totéž děje uvnitř firem.

PAST TOKENISMU

Nestačí do projektu nasadit jedinou ženu, Asiata nebo neurodiverzního jedince: jejich role musí být smysluplným přínosem pro hlavní práci týmu. Často se však můžete setkat s opakem. Lidé z nedostatečně zastoupených skupin jsou vtahováni do malých částí práce, které jim neumožňují rozvíjet nové dovednosti nebo budovat hluboké vztahy s klienty a staršími členy týmu.

PAST MINI-JÁ

Rady, jak se oblékat, mluvit nebo jinak vykonávat svou práci (například „chovejte se jako muž“, „nikdy se nesvěřujte se svými pocity“ nebo „vyhýbejte se tomu davu“), mohou být dobře míněné a v některých případech užitečné. Existuje však bod, kdy se z nich stává víc než jen rada a místo toho nabývají podoby nátlaku (a to nepřiměřeného nátlaku).

Pokud dostáváte opakovaně signály, že musíte „zapadnout“, abyste uspěli, včetně povýšení, je pravděpodobné, že budete méně přispívat jedinečnými pohledy, díky nimž by spolupráce byla skutečně cenná. Časem se můžete stáhnout úplně.

3 ZPŮSOBY, JAK MOHOU VEDOUCÍ PRACOVNÍCI PODPOŘIT INTELIGENTNĚJŠÍ SPOLUPRÁCI A ZAČLENĚNÍ

Vedoucí pracovníci organizací mají k dispozici mnoho nástrojů, jak podpořit kulturu inteligentnější spolupráce a inkluze. Níže uvedené tři tipy jsou jen začátkem; existuje mnoho dalších výzkumem podložených strategií, jak dosáhnout dlouhodobých změn v chování.

• 1. Denně prokazujte chytřejší spolupráci

Vedoucí pracovníci musí být nadmíru cílevědomí, pokud jde o zapojení různých lidí do každé konverzace a projektu ve správný čas – a pak viditelně podporovat a oceňovat jejich názory. Znamená to také zabránit nadměrné angažovanosti: Pokud jsou lidé příliš rozptýleni, musí je vedoucí pracovníci zbavit úkolů, které jsou méně relevantní pro jejich dovednosti.

• 2. Učte dovednostem řešení konfliktů

Když pracujete s lidmi, kteří mají různé oblasti odbornosti, životní příběhy a perspektivy, jejich směsice názorů a zájmů nevyhnutelně vytváří určité konflikty. Školte v dovednostech řešení konfliktů nejen vedoucí pracovníky, ale také střední manažery a pracovníky v první linii. Tím, že lidé kreativní třenice přijmou, místo aby se jim vyhýbali, mohou maximalizovat strategické výsledky spolupráce.

• 3. Nechte lidi, aby si vybrali jeden vysoce prioritní závazek

Lidé často odcházejí ze školení, včetně školení zaměřených na spolupráci a inkluzi, se seznamem nápadů. Místo toho požádejte lidi, aby se v následujících dnech zavázali k jedné změně. Pokud je spojíte s partnerem pro odpovědnost (někým, kdo jim pomáhá držet se cíle, podobně jako členové skupiny vrstevníků v programu hubnutí), zvýšíte také dlouhodobější zlepšení spolupráce.