Když už nic jiného, pandemie nás naučila, že univerzální přístupy mohou být velmi kontraproduktivní.
Z mnoha průzkumů a novinových článků vyplývá, že zaměstnanci jsou při práci na dálku stejně produktivní, a dokonce v mnoha případech umožňují svým organizacím dosáhnout rekordní ziskovosti. Proč tedy tolik zaměstnavatelů tak důrazně prosazuje návrat všech zaměstnanců do kanceláře, i když fluktuace zaměstnanců napříč odvětvími roste?
Tento vzorec není ojedinělý jen v podnikovém světě. V armádě Spojených států se někdy předpokládá, že vlajkoví důstojníci – jedni z nejvyšších vojenských představitelů – odcházejí z armády do soukromého sektoru, protože chtějí vydělat více peněz. Ve skutečnosti někteří z těchto důstojníků odcházejí, protože se změnily jejich potřeby a možná se necítí být vyslyšeni svými manažery a veliteli.
První krok k pracovištím budoucnosti, PŘEVZÍT ŘÍZENÍ
Přestože vojenské jednotky čelí mnoha stejným problémům jako firemní týmy, přístupy, které důstojníci používají ke spojení se svými velitelskými strukturami, nabízejí poučení pro současné firmy. Vojenský étos pravidel a procesů nejenže zajišťuje řád a bezpečí v chaosu, ale posiluje i důvěru.
Na základě tohoto přístupu se doporučuje vedoucím pracovníkům a organizacím, kteří se snaží stabilizovat své pracovní síly po pandemii – COVID-19 – jednoduchý a důrazný přístup. Nazývá se „TAKE“. Je to zkratka pro:
T (Take) = Zaujměte rázný postoj – zaměstnanci nechtějí fráze a pasivní sociální aktivismus poté, co tak dlouho žili v pandemickém limbu.
A (Align) = Sjednoťte zásady, zdroje a časové plány pro zaměstnance po ukončení projektu COVID, stejně jako byste to udělali s jakoukoli jinou obchodní prioritou nebo klientským projektem.
K (Keep) = Dodržujte slovo a plňte své závazky. Tento bod je nejdůležitější – důvěru zaměstnanců je těžké získat zpět, jakmile ji jednou ztratíte.
E (Execute) = Včas realizujte plán pracovní síly vaší organizace po skončení projektu COVID a průběžně vyhodnocujte dosažený pokrok.
Rámec TAKE je nakonec o tom, jak se postavit k odloučení. Příliš mnoho manažerů dává přednost jiným odborníkům před řešením nespokojenosti zaměstnanců. Ačkoli tento přístup může být pro mnoho organizací běžnou praxí, může narušit důvěru zaměstnanců, poškodit produktivitu, utlumit kreativitu a inovace a zvýšit fluktuaci.
Chcete využít této příležitosti?
Řízení zaměstnanců s větším nasazením
Pro organizace, které se rozhodují o svém „novém normálu“ na oboustranném trhu vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, je to klíčový bod zlomu. Není žádným tajemstvím, že pandemie stresu inspirovala mnoho lidí k upřednostnění flexibility pracovního a soukromého života a wellness. Zaměstnanci, kteří hledají rovnováhu, hledají organizace a odvětví, která jsou dostatečně pružná, aby dokázala uspokojit jejich profesní i osobní potřeby.
Zaměstnanci mají také větší možnost požadovat pracovní podmínky, které chtějí. V minulosti měli zaměstnavatelé v dobách ekonomické nejistoty navrch, ale nyní tomu tak není.
Proaktivní lídři tento posun přijímají – dokonce ho přijímají. Mnozí z nich využívají systematické přístupy ke shromažďování poznatků o zaměstnancích a jejich proměně v přizpůsobené pracovní kultury a politiky. Tyto snahy obvykle vrcholí silnou strategií řízení talentů s promyšleným časovým rozvrhem a akčním plánem, která zvyšuje morálku, udržení a produktivitu zaměstnanců – což jsou pro pracoviště budoucnosti zásadní faktory.
Diagnostické nástroje, jako jsou průzkumy a diskuse v malých skupinách, mají zásadní význam pro vytvoření ucelenějšího pohledu na zkušenosti zaměstnanců. V armádě používají důstojníci „průzkumy velitelského klimatu“, aby zjistili puls lidí, na které dohlížejí. Průzkumy velitelského klimatu pomáhají přímým podřízeným a členům týmů na nižší úrovni poskytnout upřímnou, anonymizovanou zpětnou vazbu směrem nahoru organizaci a jejímu vedení. Nejdůležitější je, že průzkumy hodnotí celkovou toxicitu na pracovišti.
Ať už se společnost snaží získat podněty prostřednictvím průzkumů nebo diskusí, nejdůležitější je jejich provedení. Průzkumy by měly být krátké a zaměřené na několik klíčových bodů, aby podpořily zapojení zaměstnanců. Aby organizace podpořila co nejupřímnější dialogy, měla by členy rozdělit podle seniority a úrovně vedení.
Vedoucí pracovníci mohou také požádat o radu objektivního poradce z řad třetích stran. Komplexní přístup může pomoci posílit nestrannost zpětné vazby a výsledných opatření.
Jako výchozí bod pro vývoj účinných nástrojů a systémů je doporučeno, aby si vedoucí pracovníci položili následující otázky:
1. Jaký druh zaměstnanců pracuje v mé organizaci (odborní, kvalifikovaní, nekvalifikovaní, polokvalifikovaní)?
2. Jak se mé kroky v oblastech, které se týkají mých zaměstnanců, srovnávají s kroky podniknutými pro konkrétní obchodní metriky, které souvisejí s mými vlastními povýšeními a bonusy? Proč dochází k rozdílům?
3. Proč lidé opouštějí mou organizaci? Jak jsou odcházející ochotni se podělit o důvod svého odchodu?
Přijměte SMART myšlení
Další část týkající se pracovišť budoucnosti je pro vedoucí pracovníky obzvláště náročná: shromáždění údajů, vytvoření akčního plánu SMART a stanovení časového harmonogramu. V této fázi existuje několik cest, kterými se organizace obvykle ubírají v závislosti na svém odvětví, velikosti a vyspělosti:
- Někteří věnují spoustu času shromažďování a zpracování informací.
- Někteří se nejprve zaměří na snadné vnější faktory.
- A někteří se pustí do nelehkého úkolu organizační transformace.
Větší a vyspělejší organizace se s těmito změnami obvykle potýkají více než jejich menší a agilnější protějšky. Organizace také mohou sledovat více cest současně a věnovat jednotlivým fázím různý čas a úsilí.
Aby bylo jasno, příliš pomalý pohyb je nyní velkým rizikem. Trávit rok nebo více přípravou plánu bez konkrétních výsledků a vypracovávat plány, které jsou v rozporu s obecnými náladami, by se mohlo ukázat jako katastrofální pro zaměstnavatele, kteří se snaží udržet odborné a vysoce kvalifikované talenty.
A přestože je zapotřebí rychlost, vedoucí pracovníci potřebují také dlouhodobý výhled. Musí si představit postupy, které budou běžné za 30-40 let. Rozhodnutí, která přijmou, mohou změnit podobu podnikání na další desetiletí. Musí si klást otázky: Jak budou vaši potomci hodnotit vaše postoje jako lídra a organizace?
Když už nic jiného, pandemie nás naučila, že univerzální přístupy mohou být velmi kontraproduktivní.Z mnoha průzkumů a novinových článků vyplývá, že zaměstnanci jsou při práci na dálku stejně produktivní, a dokonce v mnoha případech umožňují svým organizacím dosáhnout rekordní ziskovosti. Proč tedy tolik zaměstnavatelů tak důrazně prosazuje návrat všech zaměstnanců do kanceláře, i když fluktuace zaměstnanců napříč odvětvími roste?Tento vzorec není ojedinělý jen v podnikovém světě. V armádě Spojených států se někdy předpokládá, že vlajkoví důstojníci – jedni z nejvyšších vojenských představitelů – odcházejí z armády do soukromého sektoru, protože chtějí vydělat více peněz. Ve skutečnosti někteří z těchto důstojníků odcházejí, protože se změnily jejich potřeby a možná se necítí být vyslyšeni svými manažery a veliteli.První krok k pracovištím budoucnosti, PŘEVZÍT ŘÍZENÍPřestože vojenské jednotky čelí mnoha stejným problémům jako firemní týmy, přístupy, které důstojníci používají ke spojení se svými velitelskými strukturami, nabízejí poučení pro současné firmy. Vojenský étos pravidel a procesů nejenže zajišťuje řád a bezpečí v chaosu, ale posiluje i důvěru.Na základě tohoto přístupu se doporučuje vedoucím pracovníkům a organizacím, kteří se snaží stabilizovat své pracovní síly po pandemii – COVID-19 – jednoduchý a důrazný přístup. Nazývá se „TAKE“. Je to zkratka pro:T = Zaujměte rázný postoj – zaměstnanci nechtějí fráze a pasivní sociální aktivismus poté, co tak dlouho žili v pandemickém limbu.A = Sjednoťte zásady, zdroje a časové plány pro zaměstnance po ukončení projektu COVID, stejně jako byste to udělali s jakoukoli jinou obchodní prioritou nebo klientským projektem.K = Dodržujte slovo a plňte své závazky. Tento bod je nejdůležitější – důvěru zaměstnanců je těžké získat zpět, jakmile ji jednou ztratíte.E = Včas realizujte plán pracovní síly vaší organizace po skončení projektu COVID a průběžně vyhodnocujte dosažený pokrok.Rámec TAKE je nakonec o tom, jak se postavit k odloučení. Příliš mnoho manažerů dává přednost jiným odborníkům před řešením nespokojenosti zaměstnanců. Ačkoli tento přístup může být pro mnoho organizací běžnou praxí, může narušit důvěru zaměstnanců, poškodit produktivitu, utlumit kreativitu a inovace a zvýšit fluktuaci.Chcete využít této příležitosti?Řízení zaměstnanců s větším nasazenímPro organizace, které se rozhodují o svém „novém normálu“ na oboustranném trhu vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, je to klíčový bod zlomu. Není žádným tajemstvím, že pandemie stresu inspirovala mnoho lidí k upřednostnění flexibility pracovního a soukromého života a wellness. Zaměstnanci, kteří hledají rovnováhu, hledají organizace a odvětví, která jsou dostatečně pružná, aby dokázala uspokojit jejich profesní i osobní potřeby.Zaměstnanci mají také větší možnost požadovat pracovní podmínky, které chtějí. V minulosti měli zaměstnavatelé v dobách ekonomické nejistoty navrch, ale nyní tomu tak není.Proaktivní lídři tento posun přijímají – dokonce ho přijímají. Mnozí z nich využívají systematické přístupy ke shromažďování poznatků o zaměstnancích a jejich proměně v přizpůsobené pracovní kultury a politiky. Tyto snahy obvykle vrcholí silnou strategií řízení talentů s promyšleným časovým rozvrhem a akčním plánem, která zvyšuje morálku, udržení a produktivitu zaměstnanců – což jsou pro pracoviště budoucnosti zásadní faktory.Diagnostické nástroje, jako jsou průzkumy a diskuse v malých skupinách, mají zásadní význam pro vytvoření ucelenějšího pohledu na zkušenosti zaměstnanců. V armádě používají důstojníci „průzkumy velitelského klimatu“, aby zjistili puls lidí, na které dohlížejí. Průzkumy velitelského klimatu pomáhají přímým podřízeným a členům týmů na nižší úrovni poskytnout upřímnou, anonymizovanou zpětnou vazbu směrem nahoru organizaci a jejímu vedení. Nejdůležitější je, že průzkumy hodnotí celkovou toxicitu na pracovišti.Ať už se společnost snaží získat podněty prostřednictvím průzkumů nebo diskusí, nejdůležitější je jejich provedení. Průzkumy by měly být krátké a zaměřené na několik klíčových bodů, aby podpořily zapojení zaměstnanců. Aby organizace podpořila co nejupřímnější dialogy, měla by členy rozdělit podle seniority a úrovně vedení.Vedoucí pracovníci mohou také požádat o radu objektivního poradce z řad třetích stran. Komplexní přístup může pomoci posílit nestrannost zpětné vazby a výsledných opatření.Jako výchozí bod pro vývoj účinných nástrojů a systémů je doporučeno, aby si vedoucí pracovníci položili následující otázky:1. Jaký druh zaměstnanců pracuje v mé organizaci ?2. Jak se mé kroky v oblastech, které se týkají mých zaměstnanců, srovnávají s kroky podniknutými pro konkrétní obchodní metriky, které souvisejí s mými vlastními povýšeními a bonusy? Proč dochází k rozdílům?3. Proč lidé opouštějí mou organizaci? Jak jsou odcházející ochotni se podělit o důvod svého odchodu?Přijměte SMART myšleníDalší část týkající se pracovišť budoucnosti je pro vedoucí pracovníky obzvláště náročná: shromáždění údajů, vytvoření akčního plánu SMART a stanovení časového harmonogramu. V této fázi existuje několik cest, kterými se organizace obvykle ubírají v závislosti na svém odvětví, velikosti a vyspělosti:
Někteří věnují spoustu času shromažďování a zpracování informací.
Někteří se nejprve zaměří na snadné vnější faktory.
A někteří se pustí do nelehkého úkolu organizační transformace.
Větší a vyspělejší organizace se s těmito změnami obvykle potýkají více než jejich menší a agilnější protějšky. Organizace také mohou sledovat více cest současně a věnovat jednotlivým fázím různý čas a úsilí.Aby bylo jasno, příliš pomalý pohyb je nyní velkým rizikem. Trávit rok nebo více přípravou plánu bez konkrétních výsledků a vypracovávat plány, které jsou v rozporu s obecnými náladami, by se mohlo ukázat jako katastrofální pro zaměstnavatele, kteří se snaží udržet odborné a vysoce kvalifikované talenty.A přestože je zapotřebí rychlost, vedoucí pracovníci potřebují také dlouhodobý výhled. Musí si představit postupy, které budou běžné za 30-40 let. Rozhodnutí, která přijmou, mohou změnit podobu podnikání na další desetiletí. Musí si klást otázky: Jak budou vaši potomci hodnotit vaše postoje jako lídra a organizace?
