Jak náš mozek sabotuje úspěch v hybridní práci

Dva specifické kognitivní předsudky ohrožují šance na získání toho nejlepšího z osobní i vzdálené práce. Nedávný průzkum společnosti Chief Executive mezi více než 150 americkými generálními řediteli odhalil překvapivý důvod, proč si mnoho společností vynucuje návrat do funkce. Studie naznačuje, že mnoho organizací se v tomto prostředí snaží podporovat silnou komunikaci, spolupráci a stmelování týmu. V důsledku toho se některé společnosti vracejí k tradičním osobním modelům práce, aby tyto problémy řešily a zvýšily celkové zapojení pracovníků. Je však tento ústup na známé území tím nejlepším řešením? PROČ NEMŮŽEME ODOLAT VOLÁNÍ SIRÉN Průzkum zjistil, že v obdobném průzkumu z roku 2022, který proběhl na začátku května, fungovalo na místě pouhých 31 % amerických podniků. To zahrnovalo i ty, které vzhledem k povaze své práce nemohly fungovat na dálku (např. továrny a maloobchod). V roce 2023 však tento podíl výrazně vzrostl o téměř 50 % a dosáhl 46 %. V důsledku toho klesl podíl hybridních společností z 61 % v roce 2022 na 48 % v roce 2023, zatímco podíl zcela vzdálených společností se ve stejném časovém období snížil ze 7 % na 5 %. Lidé jsou zvykoví tvorové. Když čelíme výzvám na neznámém území, je příliš lákavé vrátit se k tomu, co známe. Přesně to se děje ve firmách, které se potýkají s modely práce na dálku a hybridními modely. Ocitají se v neprobádaných vodách a místo toho, aby se naučily přizpůsobit, jsou v pokušení vrátit se do útulného prostředí modelu zaměřeného na kancelář. Ústup na známou půdu však znamená obětovat mnoho výhod, které nabízí vzdálené a hybridní formy práce. Podívejme se blíže na to, co mohou firmy ztratit, pokud tomuto volání sirén podlehnou. VZDÁT SE ZLATÉHO DOLU NA HYBRIDNÍ PRÁCI Tato zjištění jsou poměrně nečekaná, vezmeme-li v úvahu, že v roce 2022 na otázku, zda jsou generální ředitelé spokojeni se zvoleným modelem práce, odpovědělo 60 % těch, kteří využívají vzdálené nebo hybridní modely, kladně. Sotva znatelných 0,5 % vyjádřilo záměr vrátit se k osobní práci, jakmile pandemie odezní. Zajímavé je, že průzkum 2023 odhalil, že pouhých 5 % společností, které využívají vzdálené nebo hybridní uspořádání, uvedlo, že se jejich výkonnost v důsledku tohoto přechodu snížila. Nabízí se tedy otázka: Co se stalo? Průzkum popisuje, jak generální ředitel strojírenského průmyslu uvedl, že nabídka flexibility skutečně usnadňuje přilákání a udržení talentů. Zároveň však uvedl, že to vyžaduje větší úsilí od vedení celé organizace, včetně zvýšené potřeby záměrné komunikace, společného rozdělování práce a pěstování vztahů. Generální ředitelé uváděli, že je obtížné dosáhnout stejné míry zapojení a účasti u vzdálených zaměstnanců jako u jejich kolegů v kanceláři. Vzdálené a hybridní formy práce prokazatelně zvyšují produktivitu zaměstnanců, snižují jejich úbytek a umožňují přístup na globální trh s talenty. Návratem k tradičnímu osobnímu modelu práce se společnosti dobrovolně odvracejí od těchto výhod. Je to podobné, jako když objevíte zlatý důl a pak se rozhodnete vrátit k rýžování zlata v řece. Jistě, je to známé, ale také krátkozraké a mnohem méně lukrativní. Každý měsíc hovořím o těchto otázkách s desítkami vedoucích pracovníků a nevyhnutelně se setkávám s tím, že se snaží vtěsnat své tradiční modely spolupráce zaměřené na kancelář do hybridní a vzdálené práce. Přirozeně zjišťují, že výsledkem je oslabení kultury, spolupráce, stmelení týmu, komunikace atd. Řešením není návrat k tradičnímu kancelářskému modelu. Řešením je přijmout metody budování kultury, spolupráce, stmelování týmu, komunikace atd., které jsou vhodné pro hybridní prostředí. Pak získáte to nejlepší z obou světů. A ano, zpočátku to vyžaduje více úsilí, jak uvedl generální ředitel strojírenského průmyslu citovaný ve studii. Stejně jako vyžaduje určité úsilí přijetí jakéhokoli nového systému a osvojení si nových způsobů spolupráce. Ale výměnou za dočasné úsilí při aktualizaci systémů pro nový svět získáte trvalou podporu své schopnosti přilákat a udržet si talenty, získáte přístup k talentům po celém světě, zvýšíte svou produktivitu a trvale zlepšíte morálku a pohodu svých zaměstnanců. POCHOPENÍ PASTI KOGNITIVNÍCH PŘEDSUDKŮ Bohužel hlavní problém, který nám brání získat to nejlepší z obou světů, představují kognitivní předsudky, které ovlivňují naše rozhodování a vnímání. Kognitivní předsudky jsou systematické chyby v našem myšlení, které ovlivňují náš úsudek a často nás vedou k iracionálním rozhodnutím. V souvislosti s hybridní prací vystupují do popředí dva konkrétní kognitivní biasy, které jsou obzvláště škodlivé: zaujatost vůči současnému stavu funkční stálost Předpojatost ke statu quo označuje naši tendenci dávat přednost současnému stavu před změnou, i když alternativa může být výhodnější. Tato tendence hraje významnou roli v neochotě organizací plně přijmout vzdálené a hybridní modely práce. Mnoho vedoucích pracovníků pod vlivem předsudků o zachování současného stavu vnímá návrat k tradiční osobní práci jako nejbezpečnější a nejznámější postup. Přitom si neuvědomují potenciální výhody a příležitosti hybridního uspořádání práce. Aby vedoucí pracovníci překonali tuto předpojatost, musí aktivně zpochybňovat své předpoklady a přesvědčení o vzdálené a hybridní práci. Vědomým zvažováním výhod a nevýhod různých pracovních modelů a zvažováním dlouhodobých důsledků mohou společnosti přijímat informovanější rozhodnutí, která podporují inovace a růst. Funkční fixace je dalším kognitivním zkreslením, které brání naší schopnosti přizpůsobit se hybridnímu pracovnímu prostředí. Toto zkreslení se týká tendence vnímat předměty nebo situace pouze z hlediska jejich tradičního použití nebo funkce. V kontextu hybridní práce vede funkční fixace organizace k tomu, že na vzdálené a hybridní prostředí aplikují konvenční modely zaměřené na kancelář, což v konečném důsledku vede k oslabení kultury, spolupráce, týmového propojení a komunikace. Aby se společnosti vypořádaly s funkční fixací, musí zpochybnit své předpoklady o tom, jak by se měla práce vykonávat, a prozkoumat nové způsoby, jak budovat kulturu, podporovat spolupráci a zlepšovat komunikaci ve vzdálených a hybridních prostředích. To může zahrnovat přehodnocení struktury schůzek, zavedení nových technologií a investice do školicích programů, které mají pomoci zaměstnancům a vedoucím pracovníkům přizpůsobit se tomuto novému způsobu práce. Uvědomíme-li si vliv kognitivních předsudků, jako jsou předsudky o zachování stávajícího stavu a funkční fixace, a budeme-li se jimi zabývat, mohou organizace přijímat racionálnější rozhodnutí a lépe se přizpůsobit výzvám vzdálené a hybridní práce. Využití jedinečných příležitostí, které tyto nové pracovní modely nabízejí, vyžaduje ochotu zpochybnit naše předpoklady, prozkoumat nové myšlenky a zpochybnit naše hluboce zakořeněné předsudky. Pro dosažení úspěchu v hybridním pracovním prostředí musí vedoucí pracovníci udělat krok zpět a uvědomit si vliv kognitivních předsudků na své rozhodování. Díky tomu budou moci činit informovanější rozhodnutí, která povedou k inovacím a růstu a umožní jejich organizacím prosperovat v tomto neustále se vyvíjejícím prostředí. Klíčem k úspěchu v hybridním pracovním prostředí je adaptace. Vedoucí pracovníci se musí naučit budovat kulturu, podporovat spolupráci, zlepšovat týmové vazby a zlepšovat komunikaci způsoby, které jsou přizpůsobeny vzdálené a hybridní práci. Nejde o to vnutit hranatý kolík do kulaté díry tím, že se na tato nová prostředí použijí tradiční modely zaměřené na kanceláře. Namísto toho si firmy musí vytvořit nové cesty, které jim umožní využívat to nejlepší z obou světů.