Během posledních několika let jeho firma zvýšila svůj hlavní byznys na stovky milionů dolarů v tržbách. Firma byla připravena na ještě impozantnější růst díky chystanému uvedení produktů na nové trhy.

Tento rychlý růst však Franka postavil před problém: ačkoli se doposud věnoval vývoji a řízení hlavního produktu společnosti, nyní se musel věnovat dohledu nad širším obchodním portfoliem firmy.

Do řízení hlavní činnosti by musel nastoupit jiný vedoucí pracovník, který by se stal prezidentem divize a řídil tým stovek lidí, přičemž by podléhal Frankovi.

Po rozsáhlém hledání se Frank dostal ke třem silným kandidátům na tuto pozici. Jedním z nich byl vynikající stratég, který v současné době pracoval ve významné technologické společnosti v Silicon Valley.

Frank ho znal a byl jeho mentorem po celá léta. Dalším byl mladý talentovaný manažer, který ve firmě pracoval rok a již se projevil jako velmi ambiciózní, loajální a s velkým myšlením.

Třetím byl další veterán z oboru, který se na předchozích pozicích vyznačoval mimořádnou pracovitostí a výjimečným rozhodováním.

Frank měl v průběhu budování společnosti bohatou praxi v hodnocení lidí – byla to běžná součást podnikání. Nikdy však nebyla sázka tak vysoká.

Pokud by se jeho hlavní činnost zadrhla, musel by opustit všechno ostatní, na čem pracoval, a znovu převzít dohled. Ostatní perspektivy růstu společnosti by utrpěly, což by znamenalo ztrátu příjmů ve výši desítek milionů dolarů.

Naše schopnost posuzovat lidi – včetně sebe samých – se táhne celým naším životem. Rozhoduje o tom, jak zdatní jsme při výběru druhých lidí jako šéfů, zaměstnanců, manželů a přátel.

Rozhoduje také o tom, jak dobře zvládáme vztahy v našem životě a jak dobře zvládáme konflikty, když nastanou. Dokonce určuje i to, jak efektivně řídíme svou vlastní životní cestu – naši schopnost zvolit si směr a podnikat na této cestě smysluplné kroky.

Co však představuje dobrý úsudek? Ještě před několika desetiletími většina lidí ztotožňovala schopnost rozhodování s inteligencí a předpokládala, že lidé, kteří se správně rozhodují a prozíravě posuzují druhé, jsou především chytří.

To znamená, že jsou schopni analyzovat data, chápat složitost a téměř neodmyslitelně určit správný postup. Jsou také moudří, protože disponují perspektivou, která je podložena jejich minulými zkušenostmi (téma, kterému se věnuji ve své předchozí knize Nehmotné vlastnosti vedení).

Dnes se spíše poukazuje na něco jiného: na schopnost číst, chápat a reagovat na emoce – což se lidově nazývá emoční inteligence neboli EQ – a tvrdí se, že právě ta odlišuje úspěšné lidi.

Zdá se, že někteří jedinci prostě „chápou“ emoce druhých a jsou v kontaktu se svými vlastními. Jsou empatičtější, lépe si uvědomují své vlastní pocity, jsou citlivější vůči ostatním a snáze s nimi vycházíte.

V důsledku toho mají tendenci činit lepší rozhodnutí než ti, kteří jsou v těchto oblastech slabí, a mají tendenci sdělovat svá rozhodnutí způsobem, který inspiruje a zaujme ostatní kolem nich.1

Konzultanti, novináři a vedoucí představitelé firem často prezentují emoční inteligenci jako něco, co je pro úspěch v podnikání a v životě důležitější než běžná inteligence.

V roce 2022 nastupující starosta New Yorku Eric Adams prohlásil, že emoční inteligence bude „kritériem č. 1“, podle kterého bude vybírat špičkové lidi do své administrativy, což je podle něj vlastnost důležitější než hrubá inteligence nebo akademický rodokmen.

„Neříkejte mi o svých titulech z Břečťanové ligy,“ řekl. „Nechci slyšet o vaší akademické inteligenci. Chci vědět o vaší emoční inteligenci.“

Je však emoční inteligence skutečně tou superschopností, kterou všichni potřebujeme k tomu, abychom se lépe rozhodovali, lépe zvládali vztahy, lépe vyjednávali a obecně dosahovali svých životních a kariérních cílů?

Odpověď zní ne. Emoční inteligence, jak je populárně pojímána, je, řečeno na rovinu, nesmysl. Oblíbená definice EQ je směsicí EQ založeného na výzkumu, aspektů osobnosti a běžných složek pozitivního sociálního chování (například být milý člověk, projevovat empatii atd.).

EQ je přitažlivé, protože by mělo znamenat, že lidé, kteří mají citlivější dispozice, by mohli být lepšími lídry.

Intuitivně rezonujeme s myšlenkou, že staré, strohé direktivní styly vedení nefungují, a předpokládáme, že potřebujeme nový, emotivnější druh vedení.

Musíme být nyní milejší, jemnější a citlivější. Milí lidé zřejmě nekončí poslední, nevíte – ukazuje se, že spíše končí první.

Ale jsou to opravdu oni? Bohužel jen málo důkazů, pokud vůbec nějaké, podporuje myšlenku, že EQ skutečně předpovídá úspěch ve vedení odděleně a nezávisle na osobnosti a obecné inteligenci.

Pravdou je, že EQ má na dlouhodobý úspěch jen malý skutečný vliv. Příkladem může být New York. Navzdory kroku Erica Adamse přijímat lidi na základě jejich EQ město zatím nezaznamenalo renesanci ve veřejném řízení.

Naopak, obyvatelé se potýkají s nárůstem kriminality, zhoršujícími se problémy s dostupným bydlením, imigrační krizí a řadou dalších socioekonomických problémů.

To vše jsou samozřejmě velmi složité záležitosti, které zahrnují státní a federální politiku, a Adams sám občas prokázal silný vůdčí vliv. Jde o to, že EQ není nějakým všelékem na vůdcovství a neměl by být základem strategie najímání zaměstnanců.

Jiný, hlubší přístup k úsudku má vědecké pozadí: schopnost pochopit a posoudit lidskou osobnost, kterou nazývám vnímavost. EQ je o vcítění se do emočních stavů, které jsou do značné míry pomíjivé.

Jak ukázal výzkum, chemický podpis emocí vyvolaných vnějšími podněty trvá jen asi devadesát vteřin, ačkoli naše vlastní myšlenkové procesy mohou tuto reakci prodloužit.

Naproti tomu naše základní temperamenty – jak jsme kreativní, důvěryhodní, pracovití nebo společenští – zůstávají stálé, vyvíjejí se pomalým tempem a změny se projevují až po desetiletích.

Jednou jsem četl článek novináře, který přirovnal osobnostní rysy k „posunu tektonických desek spíše než k zemětřesení“.

Je to pravda: osobnost je stabilní. Moc se nemění a v mnoha ohledech přesně definuje, kdo jsme a čím se lišíme od ostatních. Osobnost je hluboce prozkoumaný konstrukt, jeden z charakteristických znaků vědy psychologie.

O osobnosti toho víme hodně a je tak skutečná, jak jen to jde. Vnímavost spočívá v narážení na tyto základní, stabilní rysy a v extrapolaci toho, jak ovlivňují schopnost lidí udělat něco, co je třeba udělat.

EQ nám může pomoci rozpoznat například hněv u manažera nebo pracovníka zákaznického servisu a v danou chvíli přizpůsobit svůj styl tak, abychom se této emoci přizpůsobili.

Máme však co do činění s okamžikem, transakčním uvědoměním a reakcí na něco, co bychom mohli považovat za samostatnou událost. O kolik silnější by mohlo být určit, zda je někdo rozzlobený člověk – tedy hněv jako vlastnost – a podle toho upravit náš obecný přístup k jednání s touto osobou?

Jinak řečeno, EQ nám pomáhá skromně pochopit, jak daná osoba prožívá danou situaci, zatímco vnímavost nám pomáhá robustně pochopit, kdo daná osoba je.

Pokud dokážeme porozumět lidem a jejich chování a pokud se naučíme rozeznávat hlubší osobnostní rysy na základě analýzy chování, získáme rozhodující výhodu při rozhodování v podnikání i v životě.

Můžeme předvídat, jak se lidé budou pravděpodobně chovat, a podle toho utvářet své rozhodování. Vnímavost, nikoliv EQ, je skutečně podstatou dobrého úsudku.