Ve světě, kde jsou běžné kybernetické hrozby, nestabilní trhy, regulatorní změny a narušení dodavatelského řetězce, čelí vedoucí pracovníci firem potřebě rychlého rozhodování pod tlakem. Tradiční rada „ukažte mi data“ je nedostatečná. Co mohou vedoucí pracovníci dělat? Mohou se poučit od lidí, kteří úspěšně zvládli extrémní události, jako je bývalý pilot stíhačky amerického námořnictva a kapitán společnosti Qantas Kevin Sullivan. Za klidného, jasného dne v říjnu 2008 čelil let 72 společnosti Qantas ze Singapuru do Perthu kritické situaci a osud 315 cestujících a posádky byl v Sullivanových rukou. Při letu ve výšce 36 000 metrů palubní počítače vysílaly protichůdné signály, načež letadlo přešlo do dvou prudkých střemhlavých letů, které vytrhly piloty ze sedadel a poslaly cestující a vybavení k zemi a zpět. Více než 100 lidí bylo vážně zraněno, když piloti bojovali o kontrolu nad letadlem A330-300 společnosti Qantas. Sullivan svým rozhodným jednáním zachránil všech 315 lidí na palubě a nabídl tak přesvědčivé poučení pro vedoucí pracovníky firem, kteří se rozhodují pod tlakem. Vytvořte si sadu nástrojů Při vzpomínce na okamžik ztráty kontroly Sullivan čerpal ze života, který strávil: „Příprava na nepřipravitelné“. Na otázku, jak se každý může připravit na nepřipravitelné, Sullivan odpověděl s charakteristickou jasností a sebejistotou: „Měl jsem spoustu extrémních zkušeností. Od raných let při sportu, na střední škole jako předseda třídy, na univerzitě, v americkém námořnictvu jako velitel čety a při nočním přistávání stíhaček na letadlových lodích. Tak si člověk vybuduje sadu mentálních nástrojů, aby byla k dispozici pro chvíle, kdy ji bude potřebovat.“ Co je v sadě nástrojů? Sullivan se s vámi podělí o pět přesvědčivých lekcí pro každého vedoucího pracovníka, který se musí rozhodovat pod tlakem. Začněte s klidem a rozvahou zvládat krizové situace Každý člověk zažívá efekt leknutí, když dojde k extrémní události. Adrenalin stoupne, tepová frekvence se zvýší a mysl se dostane do dočasného zmatku. „Odolejte pokušení reagovat,“ radí Sullivan. „Může to situaci ještě zhoršit.“ Jeho metoda a rada pro vedoucí pracovníky firem zní: zastavte se, dýchejte, zůstaňte v klidu a dopřejte si čas na vyhodnocení. Neurověda tento přístup podporuje. Krátká pauza umožňuje zapojení prefrontální mozkové kůry, což vede k racionálnějšímu rozhodování, a to i pod tlakem. Rámec pro znovuzískání kontroly Sullivan sdílí klíčový nástroj mysli pilotů: „Letět-navigovat-komunikovat.“ Zkušený pilot, zdokonalený dlouholetými výzvami v letectví, přechází od úleku ke kontrole. Aviate: Udržujte letadlo ve vzduchu. „Musím letadlo řídit. Jsem mimo kontrolu? Ano. Musím znovu získat kontrolu,“ potvrzuje Sullivan. Navigujte: Najděte bezpečné místo k přistání, než se letadlo znovu ponoří. Komunikujte: Koordinujte s druhými piloty a pozemní podporou postup při vážných zraněních. Obchodní poučení: Vytvořte si sadu mentálních modelů pro složité situace. Například kniha Toolkit for Turbulence učí postup ve třech krocích: „Sladit - spolupracovat - učit se“. Tento model pomáhá vedoucím pracovníkům nastavit své týmy na agilitu a adaptabilitu, což jim zajistí efektivní zvládnutí krizových situací pod tlakem. Spojte síly a efektivně delegujte úkoly Sullivanova schopnost důvěřovat svým kopilotům a delegovat je byla klíčová. „Musíte vědět, jakým lídrem chcete být. Můj styl vedení je plochý, ale přesto jsem zodpovědný,“ říká a dává svůj přístup do kontrastu s tradiční metodou velení a řízení mnoha komerčních pilotů, která může v lidech vyvolávat opatrnost vůči otevřenosti. „Potřeboval jsem vstupní informace: Co si myslíte? Co vidíte? Jak vám mohu pomoci?“ Jeho způsob spočívá v tom, že se každý rozprostře s iniciativou jednat a podávat zprávy, což posiluje rychlou týmovou spolupráci pod tlakem. Sullivan sdílí silné ponaučení pro vedoucí pracovníky firem o důvěře. „Standardy a důvěra, které jste si vybudovali před krizí, se uplatní i nyní.“ Vyzývá vedoucí pracovníky, aby se ozvali, když chování neodpovídá standardům, prostým konstatováním: „Takhle to neděláme.“ Je to investice pro tuto budoucí extrémní událost. Inovujte a hledejte řešení Během incidentu QF72 prokázal Sullivan pozoruhodnou inovaci a ohýbal tradiční pravidla, aby řešil jedinečné problémy. Například když došlo k poruše letových počítačů, na okamžik uvolnil řízení, aby umožnil automatickým systémům letadla resetovat se, což bylo riskantní, ale život zachraňující rozhodnutí. Bezprecedentní výzvy vyžadují kreativitu a ochotu odchýlit se od standardních postupů, ať už v letectví, nebo v podnikání. Když tradiční strategie selžou, mohou vedoucí pracovníci potřebovat zásadní obrat, což jsme často viděli během pandemie, kdy podniky ze dne na den znovu vymyslely své modely. Komunikujte jasně a pečlivě V okamžicích, kdy jde o hodně, je jasnost zásadní. Sullivanův styl komunikace založený na spolupráci pomohl situaci zvládnout. Řešil nejen problémy v kokpitu, ale staral se také o zraněné a traumatizované cestující na zemi. V podnikání může pravidelná a transparentní komunikace udržet všechny soustředěné na řešení i v těch nejrychleji se měnících a nejnáročnějších okolnostech. Sullivan čerpá z celoživotních zkušeností s přípravou na nepřipravitelné a radí vedoucím pracovníkům podniků, aby si vytvořili různorodou sadu nástrojů a pěstovali připravenost. Zdůrazňuje zvládání efektu leknutí pomocí jednoduchých mentálních modelů, které umožňují zachovat klid a řešit problémy. Zatímco vedoucí pracovník nese odpovědnost, řešení extrémních výzev vyžaduje týmové úsilí. Důvěra, efektivní delegování a flexibilní myšlení podporují inovace a umožňují vedoucím pracovníkům a jejich týmům úspěšně zvládnout bezprecedentní výzvy pod tlakem.