Jak manažeři od Citigroup po Chipotle pomáhají svým zaměstnancům s kariérním růstem

Tento trend podpory vrozených talentů nabírá na síle. Společnost Chipotle, známá svou proaktivní podporou profesního rozvoje, je předním zastáncem interního náboru. Podle časopisu Fortune si společnost Chipotle nárokuje v roce 2022 přibližně 22 000 interních povýšení, od pozic regionálních viceprezidentů v USA až po 81 % pozic ředitelů týmů a 74 % pozic vedoucích v terénu.

Generální ředitel společnosti LinkedIn, Ryan Roslansky, trefně prohlásil: “Pokud rozumíte dovednostem svých stávajících zaměstnanců a tomu, kam se jako firma potřebujete posunout, máte obrovskou příležitost pomoci svým nejlepším talentům najít si různé role uvnitř firmy, místo aby se učili a odcházeli.” Zásluhy interních přechodů dále posílil sdílením údajů společnosti LinkedIn, které ukazují, že po dvou letech je pravděpodobnější, že zaměstnanci, kteří provedli interní přechod, ve firmě zůstanou: V porovnání s 56% mírou setrvání u těch, kteří interní přesun neuskutečnili, je tato míra vyšší: 75 %.

Tyto inovativní kariérní cesty jsou důkazem vyvíjející se dynamiky kariérního postupu. Tradiční kariérní žebříček ustupuje spletitější kariérní cestě, “klikaté” kariéře, jak popisují Helen Tupperová a Sarah Ellisová ve svém bestselleru “Klikatá kariéra: “Odhoďte žebříček, objevte příležitost, navrhněte si kariéru”. Abychom tuto trajektorii pochopili, podívejme se na několik případových studií – Citigroup a Real Chemistry.

Ve snaze poskytnout svému oddělení lidských zdrojů jedinečné vzdělávací zkušenosti přišla společnost Citigroup s projektem “Experience Hub”. Toto centrum, které navrhla Laine Joelson Cohenová, vedoucí oddělení vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, nabízí zaměstnancům možnost poznat různé role v rámci organizace. Cílem této iniciativy bylo zajistit interní růst.

Podobně společnost Real Chemistry, která se zabývá komunikací v oblasti zdravotní péče, zavedla postupy na podporu propojení a spolupráce. Společnost si uvědomila potřebu integrace svých zaměstnanců po několika akvizicích a jmenovala Wendy Carhartovou první ředitelkou pro komunikaci, kulturu a účel. Společnost Real Chemistry chtěla řídit kulturu, která se přizpůsobí potřebám různorodých a rozptýlených pracovníků.

Společnost Real Chemistry chápala obavy zaměstnanců, kteří odcházejí, aby získali nové dovednosti, a proto zavedla “hybridní program”, který byl navržen tak, aby umožnil zaměstnancům rozdělit čas mezi jejich zavedené role a získávání nových dovedností. Odezva na tento program byla ohromující. Úspěch programu byl přisuzován aktivnímu zapojení více úrovní ve společnosti včetně personálního oddělení, manažerů střední úrovně a vedoucích pracovníků.

Tyto interní vzdělávací programy nejsou jen odrazem rostoucího trendu zvyšování kvalifikace zaměstnanců, ale mají také zásadní význam pro zvýšení retence zaměstnanců a firemní kultury. Tyto interní iniciativy rozptylují představy o lineární kariérní cestě a ukazují, jak se vzdělávání může v rámci organizace ubírat různými, nelineárními cestami.

Ačkoli žádný program nezaručuje trvalou udržitelnost, nese potenciál přilákat talenty díky slibné perspektivě profesního růstu výhodnou pozici. Jakmile si tyto postupy osvojí více společností, dopad na udržení zaměstnanců, jejich vzdělávání a růst se jen prohloubí, což dále potvrdí užitečnost “klikaté kariéry”. Ve vyvíjejícím se prostředí kariérních drah nabízejí tyto případové studie pohled na “budoucnost práce” a na to, jak mohou organizace i zaměstnanci z tohoto posunu profitovat.

Chytré společnosti dnes interně zavádějí příležitosti k profesnímu růstu a nahrazují tradiční trajektorie postupu novějšími, dynamičtějšími modely. Inovativní metody, jako je mentoring, stínování práce, interní stáže, náborové strategie a změna rolí, poskytují zaměstnancům zajímavé platformy pro učení, objevování a rozvoj.Tento trend podpory vrozených talentů nabírá na síle. Společnost Chipotle, známá svou proaktivní podporou profesního rozvoje, je předním zastáncem interního náboru. Podle časopisu Fortune si společnost Chipotle nárokuje v roce 2022 přibližně 22 000 interních povýšení, od pozic regionálních viceprezidentů v USA až po 81 % pozic ředitelů týmů a 74 % pozic vedoucích v terénu.Generální ředitel společnosti LinkedIn, Ryan Roslansky, trefně prohlásil: “Pokud rozumíte dovednostem svých stávajících zaměstnanců a tomu, kam se jako firma potřebujete posunout, máte obrovskou příležitost pomoci svým nejlepším talentům najít si různé role uvnitř firmy, místo aby se učili a odcházeli.” Zásluhy interních přechodů dále posílil sdílením údajů společnosti LinkedIn, které ukazují, že po dvou letech je pravděpodobnější, že zaměstnanci, kteří provedli interní přechod, ve firmě zůstanou: V porovnání s 56% mírou setrvání u těch, kteří interní přesun neuskutečnili, je tato míra vyšší: 75 %.Tyto inovativní kariérní cesty jsou důkazem vyvíjející se dynamiky kariérního postupu. Tradiční kariérní žebříček ustupuje spletitější kariérní cestě, “klikaté” kariéře, jak popisují Helen Tupperová a Sarah Ellisová ve svém bestselleru “Klikatá kariéra: “Odhoďte žebříček, objevte příležitost, navrhněte si kariéru”. Abychom tuto trajektorii pochopili, podívejme se na několik případových studií – Citigroup a Real Chemistry.Ve snaze poskytnout svému oddělení lidských zdrojů jedinečné vzdělávací zkušenosti přišla společnost Citigroup s projektem “Experience Hub”. Toto centrum, které navrhla Laine Joelson Cohenová, vedoucí oddělení vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, nabízí zaměstnancům možnost poznat různé role v rámci organizace. Cílem této iniciativy bylo zajistit interní růst.Podobně společnost Real Chemistry, která se zabývá komunikací v oblasti zdravotní péče, zavedla postupy na podporu propojení a spolupráce. Společnost si uvědomila potřebu integrace svých zaměstnanců po několika akvizicích a jmenovala Wendy Carhartovou první ředitelkou pro komunikaci, kulturu a účel. Společnost Real Chemistry chtěla řídit kulturu, která se přizpůsobí potřebám různorodých a rozptýlených pracovníků.Společnost Real Chemistry chápala obavy zaměstnanců, kteří odcházejí, aby získali nové dovednosti, a proto zavedla “hybridní program”, který byl navržen tak, aby umožnil zaměstnancům rozdělit čas mezi jejich zavedené role a získávání nových dovedností. Odezva na tento program byla ohromující. Úspěch programu byl přisuzován aktivnímu zapojení více úrovní ve společnosti včetně personálního oddělení, manažerů střední úrovně a vedoucích pracovníků.Tyto interní vzdělávací programy nejsou jen odrazem rostoucího trendu zvyšování kvalifikace zaměstnanců, ale mají také zásadní význam pro zvýšení retence zaměstnanců a firemní kultury. Tyto interní iniciativy rozptylují představy o lineární kariérní cestě a ukazují, jak se vzdělávání může v rámci organizace ubírat různými, nelineárními cestami.Ačkoli žádný program nezaručuje trvalou udržitelnost, nese potenciál přilákat talenty díky slibné perspektivě profesního růstu výhodnou pozici. Jakmile si tyto postupy osvojí více společností, dopad na udržení zaměstnanců, jejich vzdělávání a růst se jen prohloubí, což dále potvrdí užitečnost “klikaté kariéry”. Ve vyvíjejícím se prostředí kariérních drah nabízejí tyto případové studie pohled na “budoucnost práce” a na to, jak mohou organizace i zaměstnanci z tohoto posunu profitovat.