Klíčové body

Mladší vedoucí pracovníci považují nerovnosti mezi zaměstnanci za hlavní problém flexibilní práce
Starší vedoucí pracovníci se více obávají koordinace hybridních pracovních úvazků a produktivity
Nedostatečně zastoupené skupiny požadují flexibilitu v místě a čase své práce

Rozpory však panují i v rámci vedení, zejména pokud jde o rozdílné zacházení se zaměstnanci pracujícími na dálku a v kanceláři.

Podle Future Forum, výzkumného konsorcia podporovaného společností Slack Technologies Inc., uvedli mladší vedoucí pracovníci tyto nerovnosti jako hlavní problém v souvislosti s flexibilními pracovními podmínkami, ale stejná otázka se umístila na posledním místě mezi jejich staršími kolegy.

Skupina přibližně 100 starších vedoucích pracovníků, z nichž většina byla ve věku kolem 50 let, uvedla, že koordinace hybridních pracovních úvazků je jejich největším problémem, následovaným produktivitou a vzděláváním. Přibližně 400 mladších vedoucích pracovníků se také obávalo plánování spolu s kulturou.

Průzkum odhalil generační propast, v níž se vedoucí pracovníci blíže důchodovému věku, kteří strávili desítky let v kancelářích a dávají přednost řízení pracovníků, které mohou vidět osobně, liší od mladších manažerů ve věku 30 a 40 let, kteří obecně více akceptují hybridní uspořádání a chtějí se ujistit, že je přínosné pro všechny.

Předchozí průzkumy Future Forum zjistily, že ženy a pracovníci z menšin chtějí pracovat z domova častěji než jiné skupiny, což zvyšuje obavy, že tlak na návrat do kanceláří by mohl prohloubit stávající nerovnosti na pracovišti.

„Je to znepokojující,“ řekl Brian Elliott, vedoucí pracovník společnosti Slack, který dohlíží na průzkum Future Forum, v jehož rámci se čtvrtletně dotazuje více než 10 000 bílých límečků. „Hrozí nám, že starší generace vedoucích pracovníků přehlíží skutečnost, že jejich cíle v oblasti rozmanitosti a začleňování a jejich plány na budoucnost práce spolu souvisejí.“

Pracovníci se v posledních měsících vracejí do kanceláří, ale k masové migraci, kterou mnozí očekávali v loňském roce, nedošlo. Značný počet bílých límečků pokračoval v práci z domova, přičemž se potýkali s péčí o děti, náročným dojížděním a obavami z rostoucího počtu případů Covid-19 .

Podle společnosti Kastle Systems, která se zabývá zabezpečením budov, se obsazenost kanceláří v deseti největších obchodních čtvrtích USA po celý rok drží pod 50 % a šéfové nechtějí na napjatém trhu práce tlačit pracovníky zpět.

Obavy z recese a zpomalení náboru zaměstnanců všude od společnosti Apple Inc. po Goldman Sachs Group Inc. by však mohly šéfům poskytnout větší páku k tomu, aby přiměli zaměstnance k návratu.

Zatímco se tento tlak a tah projevuje, organizace musí věnovat čas a úsilí vytvoření svých politik flexibilní práce, které obvykle zahrnují velkou dávku pokusů a omylů. Podle průzkumu Asociace pro personální politiku, která zastupuje zaměstnavatele, je největším problémem při zavádění flexibilnějších modelů práce nesoulad mezi očekáváním volnosti, po které zaměstnanci touží, a množstvím času stráveného v kanceláři, které chtějí vedoucí pracovníci.

Podle průběžného výzkumu akademiků vedených Nicholasem Bloomem ze Stanfordovy univerzity se však rozdíl mezi tím, co zaměstnanci chtějí, a tím, co jim zaměstnavatelé nařizují, stále zmenšuje.

Například společnosti, které žonglují s pracovníky pracujícími na dálku a v kanceláři, se často snaží zachovat rovné podmínky tím, že trvají na tom, že pokud se jeden zaměstnanec musí dovolat na schůzku, pak to musí udělat všichni. Týmy, které pracují společně, se často dohodnou na tom, které dny budou všichni v kanceláři pro více společných projektů a které časy mohou být vyhrazeny pro soustředěnou individuální práci.

Přesto stále přetrvává fenomén „proximity bias“, kdy ti, kteří přijdou do kanceláře, mají náskok. Už jen to, že vás někdo vidí v kanceláři, může ovlivnit hodnocení výkonu, povýšení a jistotu zaměstnání, zjistil výzkum profesorů z Kalifornské univerzity v Davisu a Severokarolínské univerzity.

Šéf banky JPMorgan Chase & Co Jamie Dimon patří k mnoha manažerům z generace Baby Boomer, kteří tvrdí, že práce na dálku nenahradí spontánní generování nápadů, které je výsledkem potkávání kolegů u kávovaru.

Nedostatečně zastoupené skupiny však „chtějí flexibilitu jak v místě, tak v čase, kdy pracují,“ uvedla Sheela Subramanianová, manažerka společnosti Slack a spoluzakladatelka Fóra budoucnosti. Společnost Slack, která vyrábí software pro virtuální spolupráci, těží ze vzdálené pracovní síly.

Rozpory však panují i v rámci vedení, zejména pokud jde o rozdílné zacházení se zaměstnanci pracujícími na dálku a v kanceláři.Podle Future Forum, výzkumného konsorcia podporovaného společností Slack Technologies Inc., uvedli mladší vedoucí pracovníci tyto nerovnosti jako hlavní problém v souvislosti s flexibilními pracovními podmínkami, ale stejná otázka se umístila na posledním místě mezi jejich staršími kolegy. Skupina přibližně 100 starších vedoucích pracovníků, z nichž většina byla ve věku kolem 50 let, uvedla, že koordinace hybridních pracovních úvazků je jejich největším problémem, následovaným produktivitou a vzděláváním. Přibližně 400 mladších vedoucích pracovníků se také obávalo plánování spolu s kulturou.Průzkum odhalil generační propast, v níž se vedoucí pracovníci blíže důchodovému věku, kteří strávili desítky let v kancelářích a dávají přednost řízení pracovníků, které mohou vidět osobně, liší od mladších manažerů ve věku 30 a 40 let, kteří obecně více akceptují hybridní uspořádání a chtějí se ujistit, že je přínosné pro všechny. Předchozí průzkumy Future Forum zjistily, že ženy a pracovníci z menšin chtějí pracovat z domova častěji než jiné skupiny, což zvyšuje obavy, že tlak na návrat do kanceláří by mohl prohloubit stávající nerovnosti na pracovišti.„Je to znepokojující,“ řekl Brian Elliott, vedoucí pracovník společnosti Slack, který dohlíží na průzkum Future Forum, v jehož rámci se čtvrtletně dotazuje více než 10 000 bílých límečků. „Hrozí nám, že starší generace vedoucích pracovníků přehlíží skutečnost, že jejich cíle v oblasti rozmanitosti a začleňování a jejich plány na budoucnost práce spolu souvisejí.“Pracovníci se v posledních měsících vracejí do kanceláří, ale k masové migraci, kterou mnozí očekávali v loňském roce, nedošlo. Značný počet bílých límečků pokračoval v práci z domova, přičemž se potýkali s péčí o děti, náročným dojížděním a obavami z rostoucího počtu případů Covid-19 . Podle společnosti Kastle Systems, která se zabývá zabezpečením budov, se obsazenost kanceláří v deseti největších obchodních čtvrtích USA po celý rok drží pod 50 % a šéfové nechtějí na napjatém trhu práce tlačit pracovníky zpět. Obavy z recese a zpomalení náboru zaměstnanců všude od společnosti Apple Inc. po Goldman Sachs Group Inc. by však mohly šéfům poskytnout větší páku k tomu, aby přiměli zaměstnance k návratu.Zatímco se tento tlak a tah projevuje, organizace musí věnovat čas a úsilí vytvoření svých politik flexibilní práce, které obvykle zahrnují velkou dávku pokusů a omylů. Podle průzkumu Asociace pro personální politiku, která zastupuje zaměstnavatele, je největším problémem při zavádění flexibilnějších modelů práce nesoulad mezi očekáváním volnosti, po které zaměstnanci touží, a množstvím času stráveného v kanceláři, které chtějí vedoucí pracovníci. Podle průběžného výzkumu akademiků vedených Nicholasem Bloomem ze Stanfordovy univerzity se však rozdíl mezi tím, co zaměstnanci chtějí, a tím, co jim zaměstnavatelé nařizují, stále zmenšuje.Například společnosti, které žonglují s pracovníky pracujícími na dálku a v kanceláři, se často snaží zachovat rovné podmínky tím, že trvají na tom, že pokud se jeden zaměstnanec musí dovolat na schůzku, pak to musí udělat všichni. Týmy, které pracují společně, se často dohodnou na tom, které dny budou všichni v kanceláři pro více společných projektů a které časy mohou být vyhrazeny pro soustředěnou individuální práci.Přesto stále přetrvává fenomén „proximity bias“, kdy ti, kteří přijdou do kanceláře, mají náskok. Už jen to, že vás někdo vidí v kanceláři, může ovlivnit hodnocení výkonu, povýšení a jistotu zaměstnání, zjistil výzkum profesorů z Kalifornské univerzity v Davisu a Severokarolínské univerzity. Šéf banky JPMorgan Chase & Co Jamie Dimon patří k mnoha manažerům z generace Baby Boomer, kteří tvrdí, že práce na dálku nenahradí spontánní generování nápadů, které je výsledkem potkávání kolegů u kávovaru.Nedostatečně zastoupené skupiny však „chtějí flexibilitu jak v místě, tak v čase, kdy pracují,“ uvedla Sheela Subramanianová, manažerka společnosti Slack a spoluzakladatelka Fóra budoucnosti. Společnost Slack, která vyrábí software pro virtuální spolupráci, těží ze vzdálené pracovní síly.