Nevracíme se do normálu. Nikdy. Zde jsou 3 strategie, jak to nyní zvládnout

„Koneckonců u Thrivers je o 40 % vyšší pravděpodobnost, že budou dosahovat lepších výsledků v oblasti růstu tržeb a ziskovosti.“

Připojit se k videohovoru s klientem a přitom držet v ruce křičící batole, otevřít dveře pro zásilku a utišit štěkajícího psa. A to pět dní v týdnu po dobu téměř dvou let. Jestli tohle není recept na vyhoření, pak nevím, co to je.

Skutečnost, že 44 % zaměstnanců uvádí, že se cítí vyhořelí, mě vůbec nepřekvapuje. Překvapuje mě však, že toto číslo není vyšší. Vzhledem k tomu, že podobný počet zaměstnanců uvažuje o odchodu z práce, je nejvyšší čas začít se vyhořením ve firmě zabývat.

Marketérům není vyhoření cizí. Tlak na růst a výkonnost se stupňuje v souvislosti s vyššími očekáváními spotřebitelů, snižujícími se rozpočty a vírem technologií a obsahu. Pandemie tuto složitost ještě znásobila. Podle nového průzkumu společnosti Accenture Interactive je vyčerpání natolik silné, že téměř 70 % vedoucích pracovníků v marketingu tvrdí, že poslední rok jejich týmy zcela vyčerpal.

Ale tady je dobrá zpráva: Tentýž výzkum zjistil, že celosvětově existuje základní skupina marketérů (17 %), kteří se vymanili z trendu vyhoření a stali se „Thrivers“, kteří jsou plní energie, aby mohli čelit budoucím výzvám. To je v porovnání se „Strivers“ a „Survivors“, kteří mají pocit, že pouze vytrvali nebo zcela vyhořeli.

Vedoucí pracovníci se mohou poučit z toho, co „Thrivers“ dělají jinak. Koneckonců podávají záviděníhodnou výkonnostní prémii. U „Thrivers“ je o 40 % vyšší pravděpodobnost, že dosáhnou lepších výsledků v oblasti růstu tržeb a ziskovosti, a navíc je u nich o 80 % vyšší pravděpodobnost, že dosáhnou „mnohem lepších“ výsledků v oblasti spokojenosti zákazníků.

Marketéři vědí, jak složité je prostředí. Požadavky zákazníků jsou stále složitější a zaměstnanci chtějí mít pocit, že jejich práce má smysl.

Prosperující firmy se uzemňují tím, že se znovu seznamují se zákazníky v době, kdy mnozí přehodnotili, co je pro ně důležité, a hledají firmy, které tomu rozumí. K tomu je zapotřebí, aby se celý podnik začal zajímat (a zodpovídat) a využíval tradiční i nové zdroje dat a mechanismy zpětné vazby, jako jsou průzkumy a zapojení sociálních médií, k vytvoření vícerozměrného pohledu na to, co zákazníky zajímá. Jde o to, kdo jsou, nejen o to, co kupují.

Zákazníci nejsou jediní, kdo provádí toto pandemií inspirované zkoumání duše. Udělali to i zaměstnanci a jejich opětovné poznávání je stejně důležité. Vedoucí pracovníci by tedy měli hledat zpětnou vazbu i zde. Ptejte se zaměstnanců, jak se jim daří a co potřebují, aby mohli dobře vykonávat svou práci. Vytvořte prostředí, ve kterém se jim bude dobře odpovídat pravdivě. Společnosti, které to dělají dobře, mohou zaměstnance nastavit tak, aby přijali svého vnitřního hledače.

Thrivers zvládají složitost tím, že odbourávají složitosti, aby pomohli lidem být produktivnější a v práci spokojenější.

Například využili pandemii jako povolení k přepracování marketingu. Nyní je na stejné přepojení připraven i zbytek podnikání. Jde o to nechat vše být. Zodpovědnost začíná u vedoucích pracovníků, kteří mohou svým lidem umožnit, aby udělali totéž.

Bez ohledu na funkční oblast jsou nudné a opakující se úkoly zralé pro toto uvolnění. Automatizace sice není všelék, ale při inteligentním nasazení a za přispění uživatelů může poskytnout některé úlevy, které vyčerpaní zaměstnanci zoufale potřebují. Vedoucí pracovníci podniků by zde měli zaujmout přístup založený na spolupráci, nejprve konzultovat a diskutovat o možnostech se zaměstnanci (nezapomeňte: znovu se seznamujeme) a teprve poté investovat do technologií.

Proto vedoucím pracovníkům říkám, aby začali tím, že si položí tuto otázku týkající se všeho, co jejich tým dělá: „Co by se stalo, kdybychom to přestali dělat?“. Je to účinný způsob, jak se zaměřit na to, co je pro zákazníky a zaměstnance nejdůležitější.

Za čím si firma stojí? Prosperující lidé si tuto otázku kladou často a je to otázka, kterou si musí vedoucí pracovníci podniků klást a záměrně se jí zabývat. Odpovědnost za odlišení a zákaznické zkušenosti, které uvádějí v život účel značky, je práce celé organizace, která musí být prosazována shora.

Vedení společnosti může povzbudit oddělení, aby si jako prioritu stanovila připomínat svým zaměstnancům hlubší „proč“, které stojí za jejich funkcemi, rolemi a povinnostmi – a jak ztělesňují účel značky. Pro některá oddělení to může znamenat pravidelné porady, na kterých se vysvětlí, jak dané oddělení pozitivně posiluje účel organizace. Pro jinou to může znamenat programy, které oceňují příběhy zaměstnanců a zákazníků, které ztělesňují účel značky.

Čím více se vedoucí představitelé podniků dokáží chopit této odpovědnosti jako společné ambice, tím více se mohou zbavit nejednoznačnosti, překonat organizační síly a používat účel značky jako optiku pro stanovení priorit a přidělování zdrojů. Výhody tohoto postupu jsou dvojí – zaprvé se naplňuje potřeba zákazníků utrácet za značky, které mají smysl, a zadruhé se dává zaměstnancům bod kolektivní odlišnosti, za kterým se mohou semknout.

Opuštění toho, „jak jsme to vždycky dělali“, může zajistit, že systémy a způsoby práce, které se nyní budují zpět, mají pro lidi a podniky smysl. To je způsob, jak zajistit lepší budoucnost pro všechny: budoucnost s menším vyhořením a větší genialitou.