Tato společnost přešla na čtyřdenní pracovní týden a 91 % jejích zaměstnanců tvrdí, že jsou spokojenější

Společnost Buffer je hrdá na to, že je napřed před ostatními. Tato společnost s 84 zaměstnanci, která se zabývá sociálními médii, již dlouho podporuje práci na dálku (v roce 2015 se zbavila své kanceláře), transparentnost platů (zveřejňuje platy všech zaměstnanců online) a další možnosti flexibility na pracovišti, protože ji před více než deseti lety spoluzaložil Joel Gascoigne. Když udeřila pandemie, Gascoigne viděl, že zaměstnanci jsou ve stresu, dal všem třídenní víkendy na měsíc květen 2020. To, co začalo jako měsíční experiment, se nyní stalo trvalou politikou a na konci roku 2021 průzkum mezi zaměstnanci ukázal, že 91 % pracovníků bylo se čtyřdenním pracovním týdnem spokojenějších a produktivnějších. Společnost však musela překonat několik úskalí, aby to skutečně fungovalo. Zde jsou čtyři největší problémy, které musela společnost Buffer vyřešit, aby mohla zavést čtyřdenní pracovní týden. Hledání času Prvním úkolem bylo vyřešit, jak všichni stihnou svou práci, říká Hailley Griffisová, vedoucí oddělení pro styk s veřejností společnosti Buffer. Zdroj: unsplash.com Během prvního měsíce většina týmů fungovala s myšlenkou, že dělají stejné množství práce v kratším časovém úseku, ale uvědomili si, že to nebude udržitelné. "Krátkodobým instinktem je dělat věci stejně jako za čtyři dny a vyčerpat je," říká Griffisová. "Ale z dlouhodobého hlediska se musíte ptát: Jak bychom měli dělat věci jinak?" Aby se všichni přiblížili 32hodinovému čtyřdennímu pracovnímu týdnu, museli změnit způsob práce. Týmy Bufferu omezily schůzky (Griffisovy týdenní marketingové porady se změnily na měsíční), přešly na asynchronní komunikační nástroje, jako je Threads, a upravily očekávání, jak dlouho bude trvat splnění termínů projektů. Podle Griffisové to vyžadovalo velkou změnu v myšlení, počínaje vedoucími pracovníky. "Když jdete do projektů s vědomím, že máme čtyři dny místo pěti, zvyknete si na to." Pak přichází další problém: Pracují lidé tajně i v pátek, aby stihli všechnu práci? Podle průzkumů mezi zaměstnanci 73 % pracovníků tvrdí, že skutečně pracují podle zkráceného rozvrhu, ať už se jedná o čtyřdenní týden nebo pět kratších dnů. Zbývajících 27 % zaměstnanců tvrdí, že pracují v průměru čtyři a půl dne a pátý den mají několik hodin na dohnání rychlých úkolů nebo e-mailů. Struktura vs. flexibilita Dalším velkým problémem bylo vyřešit, který den si vzít volno. Zpočátku dával Buffer každému týmu na výběr. Griffisové tým si vzal volno ve středu: "Nikdy nepracujete více než dva dny v kuse. Je to opravdu fenomenální." Když se však ukázalo, že je to příliš neorganizované - lidé stále potřebovali pracovat s ostatními týmy -, Buffer standardizoval volné pátky. Sedmidenní pokrytí Zdroj: unsplash.com Všichni zaměstnanci společnosti Buffer mají volné pátky s jednou výjimkou: Jejich oddělení služeb zákazníkům. Podle Griffisové nabízejí zákaznickou podporu sedm dní v týdnu, což znamená, že tito členové týmu stále pracují ve zkráceném týdnu, ale s rozloženou rotací, aby pokryli víkendy. S ohledem na tuto skutečnost společnost během pandemie najala další zaměstnance zákaznického oddělení, aby zachovala pokrytí, ale přesto poskytla jednotlivcům zkrácený týden. Zapojení zaměstnanců Podle průzkumu společnosti Buffer z roku 2021 bylo 84 % zaměstnanců schopno dokončit požadovanou práci v novém čtyřdenním týdnu. Produktivita společnosti zůstala stabilní, ale vedoucí pracovníci zjistili, že angažovanost zaměstnanců utrpěla. Ukázalo se, že když společnost Buffer omezila schůzky, omezila také formální a neformální společenský čas. Nyní musí být záměrnější a vytvářet prostor pro zapojení týmu, říká Griffisová, například plánováním virtuálních společenských akcí, aby se zaměstnanci mohli spojit i mimo pracovní schůzky. Griffisová uznává, že největšími důvody, proč se společnosti Buffer podařilo zavést čtyřdenní pracovní týden, je to, že generální ředitel a vedoucí pracovníci byli odhodláni zajistit, aby to fungovalo, a že jejich menší tým může být pohotovější. Konverzace se nevedla ani tak o tom, "měli bychom v tom pokračovat?", ale spíše o tom, "jak to udělat, aby to pro nás fungovalo?". Griffisová říká. Nyní je to už natrvalo: "Tohle děláme na dobu neurčitou."