3 způsoby, jak lépe vést vzdálené, hybridní a osobní týmy – a vše najednou

S trvalou změnou pracovních modelů je podle generálního ředitele společnosti Capgemini potřeba radikální změna stylu vedení, aby se talenty udržely v pracovním nasazení, uvádí 63 % dotázaných zaměstnanců. Mnoho vedoucích pracovníků se na přechod na virtuální práci během pandemie dívá růžovými brýlemi. Z průzkumu vyplývá, že zatímco 69 % z nich věří, že přechod na vzdálený nebo hybridní model zvládli úspěšně, méně než polovina jejich zaměstnanců s tím souhlasí. To je značný nesoulad, který by však neměl překvapit. V novém světě týmové dynamiky bylo mnoho okolností neznámých. S trvalou změnou pracovních modelů však 63 % dotázaných zaměstnanců tvrdí, že je nutná radikální změna stylu vedení. Mnohé z toho, co si vedoucí mysleli, že znají, již neplatí a "zapomnětlivost" je dnes možná tou nejpodstatnější vlastností efektivního vedoucího. Pokud jste byli dlouholetým úspěšným lídrem v osobním, předpandemickém modelu práce, ale nepřizpůsobili jste svůj přístup vzdáleným a hybridním týmům, je nepravděpodobné, že budete motivovat a posilovat celý rozsah svých talentů. Návrat ke starým způsobům práce, které začaly být před pandemií zastaralé, by mohl společnosti vrátit zpět v době, kdy by se měly zaměřit na další transformaci pracoviště a zkušeností zaměstnanců. Hlavní otázka zní: jak vedoucí pracovníci zachytí to nejlepší z osobního, vzdáleného a hybridního přístupu - a to vše najednou? Podle 70 % jejich zaměstnanců to bude vyžadovat nové inovativní strategie. Zde jsou tři, které mohou společnosti prozkoumat: ZNOVUOBJEVENÍ PRÁCE Pokud dnešní práce přímo odráží život před pandemií, může to být na škodu zaměstnancům, kteří mají nyní zcela odlišný pohled na to, co chtějí. Znovuobjevení práce začíná u samotného modelu - u přístupu zaměřeného na lidi, který zapadá do konkrétního podniku, nabízí nové příležitosti a buduje kulturu přizpůsobivosti. Tato přizpůsobivost zahrnuje i samotné pracoviště - se správnou kombinací osobní, vzdálené a hybridní práce, která využívá technologie a konektivitu pro lepší produktivitu, efektivitu nákladů a především silnější zážitek. V neposlední řadě musí být vždy prioritou lidé - a společnosti, které investují do rozvojových a školicích programů, aby vytvořily kariérní dráhy, které posilují postavení zaměstnanců, znovu objeví pracovní sílu, která se neustále učí a usiluje o víc. FLEXIBILNÍ VEDENÍ PRO FLEXIBILNÍ TALENTY Stejně jako jeden model (hybridní, vzdálený nebo osobní) nebude nejvhodnější pro každého, ani styly vedení nemohou být univerzální, když jsou zaměstnanci rozprostřeni do těchto tří prostředí. Taktiky, jako je více rozhovorů mezi čtyřma očima, časté kontroly a společenské aktivity, mohou pomoci, ale žádná z nich nebude sama o sobě dokonalým řešením. Přesto jsou dnes důležitější než kdy jindy určité vlastnosti vedoucích pracovníků, včetně důvěry k členům týmu, flexibility vůči jejich potřebám a efektivní komunikace. Aby společnosti mohly pěstovat pozitivní zkušenosti, které přinášejí přidanou hodnotu talentům napříč všemi pracovními modely, musí být vedoucí pracovníci ochotni přizpůsobit svůj styl tak, aby co nejefektivněji oslovili každou podskupinu svých týmů. INKLUZIVNÍ, ANGAŽOVANÉ PROSTŘEDÍ V loňském roce 50 % pracovníků uvedlo, že chtějí změnit kariéru, a počet lidí, kteří opouštějí své zaměstnání, dosáhl historického maxima. Dvě oblasti, které by vedoucí pracovníci měli upřednostnit, aby tomu zabránili, jsou inkluzivita a angažovanost. Vzhledem k tomu, že členové týmu pracují v různých pracovních modelech, může být pro vedoucí pracovníky obtížnější zajistit, aby se všichni cítili zapojeni. Pouze 48 % zaměstnanců, kteří se v roce 2021 zúčastnili průzkumu společnosti Capgemini, uvedlo, že jejich vedoucí pracovníci jim během krize COVID-19 dali pocit, že jsou začleněni a vyslyšeni. Chcete-li dosáhnout začlenění, zaměřte se na srozumitelnost. Pokud vedoucí efektivně sdělí očekávání od projektů a zapojí všechny napříč týmem, nebudou se specifické skupiny cítit odstrčené nebo omezené na základě modelu práce, ve kterém fungují. Měření zapojení zaměstnanců bylo vždy výzvou, ale při třech modelech práce nemusí být možné najít jednu strukturu měření, která by vyhovovala všem. Ve skutečnosti podle vedoucích pracovníků dotazovaných ve studii společnosti Capgemini byly dvěma největšími výzvami pro vedení během pandemie adaptace na stabilní hybridní model a zapojení zaměstnanců. To, co funguje pro ty, kteří jsou přítomni osobně - jako jsou obědy zdarma a happy hours -, nemusí být použitelné pro členy vzdálených týmů, zatímco to, co oslovuje vzdálené týmy, jako je vybavení domácí kanceláře, nemusí být tak relevantní pro hybridní zaměstnance, kteří je nebudou využívat tak často. Namísto snahy o to, aby jeden přístup fungoval pro všechny, společnosti, které vyhodnotí vhodné způsoby zapojení týmů v rámci jednotlivých modelů, zvýší relevanci těchto snah o zapojení a poskytnou personalizaci, kterou si členové jejich týmů zaslouží.