Toto je čtyřkrokový postup pro úspěšné zavedení politiky pružné pracovní doby

V padesátých letech minulého století, kdy se v korporátní Americe formoval model bílého "člověka organizace" ze střední třídy, se země nacházela v neobvyklém okamžiku. V předchozím desetiletí znamenala válečná mobilizace, že pracoval každý, kdo mohl. Mladí i nepříliš mladí muži odcházeli do války a ženy pracovaly v továrnách. Po válce se mnoho žen muselo těchto zaměstnání vzdát. Rozvoj průmyslu a zvyšující se efektivita výroby umožnily mnoha bělošským rodinám žít z jednoho platu, ať už v odborech nebo v zaměstnáních pro bílé límečky. Tato doba vytvořila ideál moderního dělníka. Muž v šedém flanelovém obleku jezdil do práce vlakem nebo druhým rodinným autem, zatímco jeho žena zůstávala doma. To však nikdy nebyl model pro dělníky s nízkou mzdou a většinu barevných obyvatel, a není to ani model pro mnoho dnešních rodin. Přesto kariérní systémy a kulturní chápání toho, co znamená být skvělým pracovníkem, vybudované v 50. letech 20. století, stále přetrvávají. Mnoho vedoucích pracovníků si stále představuje ideálního pracovníka jako nezatíženého člověka, jehož domácí život nezasahuje do jeho práce a který se nikdy nezastaví. A očekávání od pracovníků se zvýšila s tím, jak technologický pokrok a globální konkurence podpořily rozšíření pracovní doby a dostupnosti na zavolání. VÝZNAM PRUŽNÉ PRACOVNÍ DOBY V PRÁCI Model "člověka z organizace" neodpovídá realitě většiny zaměstnanců. Proto společnosti, které si chtějí udržet různorodé a talentované pracovníky, musí aktivně zavádět zásady a podpůrné systémy, které mohou zmírnit konflikty mezi pracovním a soukromým životem.  V průzkumu z roku 2002 79 % pracovníků uvedlo, že by uvítali více flexibilních pracovních možností. Průzkum z roku 2019 uvádí, že 94 % bílých límečků si přeje flexibilitu. Viděli jsme, že společnosti, které podporují pružnou pracovní dobu, nemají problémy s jejím zvládáním a jejich manažerská diverzita rychle roste. Některé dokonce zaznamenávají nárůst výkonnosti. Zavedení úspěšné politiky pružné pracovní doby však vyžaduje práci a záměr. Aby byla účinná, musí společnosti podniknout následující kroky. 1. VYTVOŘIT FORMÁLNÍ PROGRAM Prvním krokem je vytvoření formálního programu a jeho široké zveřejnění jako práva zaměstnanců. Jeden z vedoucích pracovníků velké banky vysvětlil, že když byla politika neformální, "lidé dostávali zprávy, že to není dobrá věc [využívat]". Banka vyhlásila formální politiku, aby zvýšila její využívání a "vyslala jasný signál, že flexibilita je součástí naší kultury, ať už v té době byla či nebyla realitou". 2. POSKYTNĚTE MANAŽERŮM ODPOVÍDAJÍCÍ ŠKOLENÍ Druhým krokem je proškolit manažery a poskytnout jim nástroje na podporu flexibilní pracovní doby a dovolených. Je nezbytné podnítit "manažery i spolupracovníky [k] uznání a podpoře reality mimopracovního života," tvrdí socioložky Erin Kellyová a Phyllis Moenová, které navrhly a vyhodnotily program flexibilní práce ve firmě z žebříčku Fortune 500. Tento program povzbuzoval všechny, aby se "méně soustředili na to, kdy a kde se pracuje, a více na to, aby společně pracovali efektivně a účinně". Ve First Tennessee Bank se nastupující manažeři účastní půldenního kurzu o pomoci svým zaměstnancům v otázkách pracovního a soukromého života a pokyny k programu jsou zveřejněny na interních webových stránkách. Odborník na lidské zdroje v bance vysvětluje, že nadřízení udávají tón nastupujícím zaměstnancům: "Mluvíme tak, jak mluvíme, takže novým manažerům netrvá dlouho, než pochopí, že flexibilita je součástí naší struktury." 3. VEDOUCÍ PRACOVNÍCI MUSÍ PROJEVIT VÝSLOVNOU PODPORU Třetím krokem je přimět generální ředitele, aby se zasadili o podporu pracovního a soukromého života. HR manažerka v jedné zdravotnické společnosti uvedla, že nová generální ředitelka je chodící reklamou na rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a při návštěvách různých útvarů, kde se konají schůzky na toto téma, hovoří o svých dvou malých dětech: "Chce, aby lidé tvrdě pracovali, ale zároveň chce, aby lidé sladili svůj život, a v tom je velmi dobrým vzorem." 4. VEDOUCÍ PRACOVNÍCI MUSÍ BÝT VZOREM CHOVÁNÍ, KTERÉ SE SNAŽÍ PODPOROVAT Tím se dostáváme ke čtvrtému kroku: Vedoucí pracovníci by měli modelovat chování, které chtějí podporovat, pomocí podpory pracovního a soukromého života. Tím mohou předat zprávu, že zaměstnanci, kteří se starají o své blízké, nebudou považováni za flákače na pracovišti. Podle personálního manažera, kterého jsme navštívili u jednoho výrobce na jihu země, musí šéfové být příkladem změny, kterou si představují: "Když vidíme, že manažeři chodí domů v osm hodin večer, řekneme jim, aby toho nechali." Nic se podle něj "nevyřeší tím, že se vyhoří, a aktivní péče je něco, o čem hodně mluvíme na našich poradách vedení a v interakci se všemi úrovněmi." Výzkumy potvrzují myšlenku, že pokud vedoucí pracovníci budou vzorem pro rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, nadřízení to pochopí. V jedné laboratorní studii výzkumníci popsali vedoucí pracovníky vymyšlené společnosti tak, zda sami využívají flexibilní pracovní dobu, nebo ne. Účastníci, kteří se dozvěděli, že vedoucí pracovníci využívají flexibilní pracovní dobu, s větší pravděpodobností podpořili žádost podřízených o flexibilitu, hodnotili je jako angažované a doporučili je k povýšení. Klíčem k destigmatizaci programů pružné pracovní doby je jejich široké využívání; čím více bude uživatelů - mužů i žen, z vyšších i nižších pozic - tím rychleji stigma zmizí. Když na to přijde, zaměstnavatelé, kteří chtějí, aby pracovníci využívali pružnou pracovní dobu a flexibilní dovolené, jim musí věřit. Jak se to projevuje u zaměstnanců, vysvětlil jeden manažer zdravotnické firmy: "S lidmi se jedná profesionálně a s respektem, což může znamenat, že budu o půlnoci na něčem pracovat, protože jsem [měl schůzku ve škole pro své dítě]." Ale "nikdo nesoudí. Posuzují vás na základě práce." Flexibilita by samozřejmě neměla znamenat, že zaměstnanci musí pracovat o půlnoci. Firmy si již nemohou dovolit spoléhat na model ideálního pracovníka z 50. let. V prostředí, kde společnosti bojují o talenty, si zaměstnanci mohou dovolit luxus vybrat si, které společnosti se zavážou. Je pravděpodobné, že nebudou věnovat svou kariéru firmě, která jim ztěžuje plnohodnotný osobní život.