Nejlepší způsob, jak dokázat, že jste kompetentní vedoucí pracovník?

Na základě Alanovy pověsti silného vůdce, který během své dlouhé kariéry ve společnosti Boeing vynikal tím, že dokázal lidi přimět k dobré spolupráci, ho Bill Ford v roce 2006 angažoval do čela společnosti. To bylo v kultuře, kde být celoživotním „autíčkářem“ tradičně představovalo nejvyšší ocenění a hlavní důkaz důvěryhodnosti, něco nevídaného. Každý předchozí generální ředitel v historii Fordu byl ve firmě celoživotně zaměstnán.

Mulally byl naproti tomu samozvaný letec, který se obvykle podepisoval čínským piktogramem svého obličeje na letadle, nakresleným vlastní rukou. Zpočátku se bránil přijmout nejvyšší pozici v organizaci, která byla známá tím, že talenty hodnotila na základě znalostí a zkušeností z automobilového průmyslu. Bill Ford však na něj tvrdě naléhal, protože si uvědomoval, že hloubka znalostí společnosti nestačila na to, aby zabránila neustálému snižování podílu na trhu a propadu do dluhů ve výši 18 miliard dolarů.

Alanovo první setkání s výkonným týmem Fordu – generály a plukovníky, jak se jim odjakživa říkalo – mělo potenciál být napínavé. A jistě, krátce poté, co se Alan představil a podělil se o svůj piktogram, dostal vysoce odbornou otázku, která měla prověřit jeho schopnosti automobilového odborníka. Shromážděné vedení zatajilo dech.

Alan poděkoval tazateli. Pak jen poznamenal, že jelikož přišel z jiného oboru, nemá odborné znalosti, aby na otázku odpověděl, a zopakoval, že svou kariéru strávil v leteckém průmyslu.

Dovedeme si představit ten šok. Nově jmenovaný generální ředitel společnosti Henryho Forda, která změnila svět, veřejně přiznává, že nedokáže odpovědět na jednoduchou otázku, protože ho na to jeho vzdělání nepřipravilo.

Alan pak poukázal na to, že on sice odpovědět nedokáže, ale Ford je plný skvělých a zkušených odborníků na automobilový průmysl, kteří by to dokázali. Jeho úkolem nebylo poskytovat odpovědi, ale vytvořit prostředí, které by týmu ve Fordu umožnilo najít a realizovat řešení, jež by firmě vrátilo ziskovost a velikost.

Kolik generálních ředitelů by během prvního setkání s novým týmem vedení společnosti přiznalo, že nezná odpověď na zásadní otázku, protože jejich zkušenosti je nekvalifikovaly k tomu, aby ji mohli poskytnout? A kolik z nich by to řeklo jasně a zřetelně, bez chvástání a obranných výpadů?

Alan však mohl takto odpovědět, protože měl dostatek sebedůvěry, aby se nenechal vyprovokovat ke snaze prokázat kompetenci, o které věděl, že ji nemá. Navíc:

• Chápal, že snaha získat si respekt na základě kvalifikace, kterou nemá, je předem prohraná hra.
• Nebál se, že by projevení pokory vedlo k tomu, že by vypadal jako slaboch.
• Věděl, že nemůže ovlivnit, co si myslí ostatní (jeho okruhy vlivu a zájmu byly v souladu).
• Věřil, že zkušenosti, které měl, přinesou výsledky.

Projevovat pokoru tím, že si upřímně přiznáme svá omezení a projevíme smysl pro právo, se stává náročnější, když se dostáváme na vyšší nebo viditelnější pozice. Vzhledem k tomu, že naše globální podnikatelská kultura často očekává, že vedoucí pracovníci budou vševědoucími hrdiny nebo spasiteli, dostáváme zprávu, že pokud dáme najevo jakoukoli trhlinu ve svém brnění, ostatní nás mohou vnímat jako nezasloužící si moc, která nám byla svěřena. V důsledku toho se můžeme natolik obávat, že budeme působit zranitelně nebo nedostatečně kvalifikovaně, že nakonec budeme sami sebe prezentovat špatně.

To neplatí jen na úrovni vedoucích pracovníků. Mnozí z nás si pokoru ztotožňují s tím, že se otevírají ponížení. A tak jsme v pokušení předstírat, že máme odborné znalosti, které nám chybí.

Takové reakce nám neprospívají a pravděpodobně nepřinesou pozitivní výsledky, částečně proto, že podkopávají naši schopnost cítit se dobře sami se sebou. Naproti tomu Alan si byl jistý, že jeho dobře vycvičená schopnost vytvořit kulturu, v níž mohou talentovaní lidé tvořivě spolupracovat, mu může zajistit úspěch ve vrcholné funkci ve Fordu.

Vyhnul se také tomu, aby podlehl běžné iluzi, že když má odborné znalosti v jedné oblasti, je tudíž odborníkem i ve všem ostatním.

Kouč Jeffrey Hull tomu říká „omyl všehoschopnosti“ a popisuje ho jako jedno z nejčastějších nebezpečí nadstandardního úspěchu. Hull říká: „Lidé mají tendenci extrapolovat. Myslí si: ‚Jsem skvělý lékař na pohotovosti, takže samozřejmě mohu řídit tuto nemocnici. Pro někoho s mými schopnostmi je to jasná věc.‘ Zapomínají, že jejich dovednosti, ačkoli jsou značné, nemají téměř nic společného s prací, o kterou usilují. Proč? Protože mají jen malý smysl pro svá vlastní omezení.“

Tento druh myšlení typu „mám všechny dovednosti“ ukazuje na nedostatečné sebeuvědomění, dodává Hull s tím, že jeho prací jako kouče je pomáhat klientům nahlížet na sebe realističtěji. „Potřebují se cítit pohodlně, aby je ostatní viděli takové, jací jsou – s dovednostmi, vadami, nedostatky, silnými stránkami, se vším všudy. Aby se tak stalo, musí přijmout pravdu, že když vynikají v jedné věci, neznamená to, že budou vynikat i v jiné.“

Hull uzavírá: „Pokora, s níž toto přijmete, vás činí lidštějšími, protože projevujete zranitelnost. Zbavíte se břemene snahy dokázat, že jste něco, co nejste. Lidé se tomu vyhýbají, ale obvykle to přináší obrovskou úlevu – jim i všem kolem nich. Protože ti, kterým chybí pokora, nevzbuzují důvěru.“

Stojí za zmínku, že sebedůvěra Alana Mulallyho byla pevně zakořeněna v jeho kompetencích: v dovednostech, které získal, vypěstoval, prokázal a zdokonalil během let práce.