Generace Z se potýká se s nedostatkem mezilidských vztahů

Lidé tvrdí, že pracovníci generace Z "tiše odcházejí". To znamená, že dělají minimum pro to, aby si udrželi svou pozici v práci. Toto chování se nevysvětluje nějakým výrazným generačním rozdílem, kvůli kterému mladí lidé postrádají ambice, zatímco jejich ostřílení kolegové si zachovávají nesmlouvavou pracovní morálku, která je už léta žene kupředu. Ne, na vině není nedostatek pracovní morálky, ale nedostatek mezilidských vztahů a sounáležitosti na pracovišti. Generace Z v současné době tvoří asi 13 % americké pracovní síly a mnozí nikdy nezažili ani předpandemickou kancelář. To znamená, že si nikdy nevybudovali organické vztahy v kuchyňce. A v dnešní době pracuje přibližně 26 % amerických zaměstnanců na dálku. V těchto procentech se skrývá generace nastupujících talentů, kteří se pohybují v nejasnostech nástupu do zaměstnání a budování vztahů ze stísněných prostor svých garsonek a zároveň se potýkají s přechodem od života v kampusu k virtuální kanceláři. Vzhledem k tomu, že se model práce na dálku stále vyvíjí, musíme zvážit dlouhodobé dopady takového nastavení na mladé zaměstnance. Musíme si uvědomit důležitost těchto let formování kariéry a najít nové způsoby, jak rozvíjet a zapojit novou generaci vedoucích pracovníků. Nejde jen o to, aby se mladí pracovníci měli co nejlépe - je to také cenná investice do zdraví a růstu vaší firmy, který závisí na udržení zaměstnanců, jejich zapojení a kariérním růstu. V zájmu všech musí firemní veteráni i samotní mladí zaměstnanci aktivně podporovat mentoring a profesní rozvoj na dálku. POTŘEBUJEME POTRAVU PRO MOZEK Mladí pracovníci mají chuť pracovat, učit se, ukázat své silné stránky a stát se profesionály, o kterých snili. Když je toto nadšení zanedbáváno, může to být demoralizující a ztěžuje to nalezení cíle a vytvoření kvalitní práce. Aby vedoucí pracovníci zabránili předstupňům tichého odchodu a pomohli mladým dychtivým talentům v růstu, musí najít způsob, jak tuto ctižádost prakticky realizovat. Jedním z řešení je vystavit tyto zaměstnance práci mimo jejich oddělení nebo bezprostřední tým. Vedoucí pracovníci, zvažte pozvání těchto pracovníků na nová obchodní jednání nebo jiná sezení, která umožní nahlédnout do fungování společnosti. Doporučte jim knihy, články a další zdroje vzdělávání, které se týkají jejich dovedností. Najděte způsoby, jak je zapojit do veřejných vystoupení nebo příležitostí k vedení myšlenek. Když budou mladší zaměstnanci povzbuzováni k účasti na důležitých rozhovorech, budou se cítit více posíleni, oceněni a budou chtít něco ovlivnit. Tím si budují sebevědomí, kariérní dovednosti a motivaci k dalšímu vzdělávání. Pro tuto kohortu je práce stále nová - což znamená, že je stále vzrušující. Přeneste toto vzrušení do praxe. DAŘÍ SE NÁM DÍKY KONSTRUKTIVNÍ ZPĚTNÉ VAZBĚ Více než 40 % zaměstnanců z žebříčku Fortune 500 je motivováno k nejlepší práci, pokud pravidelně dostávají jasnou zpětnou vazbu. Toto číslo je pravděpodobně vyšší u mladých zaměstnanců, kteří předstírají, dokud to nedokážou - pro mnohé z nich je jediným referenčním bodem to, co profesoři napsali do známkovacích rubrik. Efektivní mentoring znamená explicitně sdělovat, co děláme dobře a co je třeba zlepšit. Když spolupráce probíhá především online, interpretovat reakce na svou práci - výrazy obličeje a řeč těla, které byste viděli osobně - už není druhou přirozeností. Aby dnes manažeři mohli co nejlépe mentorovat mladé pracovníky, musí zdokonalit své dovednosti v oblasti konstruktivní zpětné vazby. Doporučuji být hnidopišský; rozebrat nedávnou práci a dát nám konkrétní akční body, jak se pro příště zlepšit. Pochvala je na dlouhou trať, ale promyšlená kritika může vydržet celou kariéru. VZHLÍŽÍME K VÁM Individuální schůzky jsou pro mladé zaměstnance vzrušující; je to pro nás příležitost ukázat, na čem pracujeme a jak přidáváme hodnotu vašemu týmu. Stejně tak je to pro nás příležitost vidět, jak vypadá profesní rozvoj. Mladí zaměstnanci teprve zjišťují, jak se může vyvíjet jejich kariérní dráha, proto se s nimi podělte o tolik, kolik jste ochotni sdílet. Například diskuse o pracovní náplni vedoucího pracovníka nám dává vhled do možností a umožňuje nám představit si, jak může jednou vypadat život nás. Při setkání s mladším zaměstnancem se podělte o to, na čem pracujete. Podělte se o svůj kalendář, o výzvy, kterým čelíte, a o své myšlenkové pochody při jejich překonávání. Není to nudné - je to fascinující - a může nám to pomoci přistupovat k naší práci z vyšší perspektivy. VŠICHNI MUSÍME PŘEVZÍT INICIATIVU Toto je poznámka pro pracující generační kohorty: Práce na dálku může být náročná, ale váš mentoring a kariérní postup nezáleží jen na vašem šéfovi. Buďte iniciativní a zjistěte, od koho se chcete učit, a oslovte ho, aby vám poskytl opakující se status. Přihlaste se jako dobrovolník k plnění úkolů a hledejte způsoby, jak o sobě dát vědět chytrým a užitečným způsobem. I malé úsilí, jako je zapnutí fotoaparátu na schůzkách, může pomoci upevnit vaši přítomnost v týmu a ostatním může připomenout vaše ambice. Aby se všem ve vzdáleném prostředí dařilo, musí být profesní růst a zapojení nejvyšší prioritou, zejména při mentorování začínajících talentů. Vedoucí pracovníci mají příležitost navázat smysluplné partnerství s novou generací pracovníků. A přestože to vyžaduje záměrné úsilí při práci z domova, takové partnerství má sílu vytvořit obrovskou hodnotu pro všechny zúčastněné. Přizpůsobení se tomuto novému modelu mentoringu bude vyžadovat čas, ale je to cenná výzva, kterou je třeba zdolat - ať už s přítomností vodního chlazení, nebo bez něj.