Jak vyvolat revoluci ve firemní kultuře, která podpoří udržení zaměstnanců?

Každý pátý zaměstnanec opustil zaměstnání kvůli špatné firemní kultuře. Zde jsou klíčové kroky, které mohou vedoucí pracovníci podniknout, aby připravili půdu pro inkluzivní změnu. Bez ohledu na to, jak moc se mění pracovní prostředí, inkluzivní kultura na pracovišti bude vždy zásadní. Kultura na pracovišti je definována kombinací různých věcí, od hodnot zaměstnanců až po způsoby, jakými vedoucí pracovníci utvářejí opatření k řízení podniku. Ačkoli je kultura často nehmotná, je základním nástrojem, který umožňuje zaměstnancům být produktivní a inspirovaný. Co je potřeba k tomu, abyste měli firemní kulturu, kvůli které lidé chtějí chodit do práce a cítí se na ni hrdí? Ukazuje se, že ještě více než zaměstnanci, které firma přitahuje, mohou při utváření kultury k lepšímu hrát klíčovou roli vedoucí pracovníci. "Jediná skutečně důležitá věc, kterou vedoucí pracovníci dělají, je vytváření a řízení kultury," prohlásil kdysi zesnulý profesor MIT Ed Schein. Schein chápal to, co mnozí vedoucí pracovníci špatně chápou: investování času, úsilí a zdrojů do kultury je pro vedoucí pracovníky důležitou prioritou a využitím času. Tím, že to dělají, skutečně zvyšují svou schopnost řídit dopad a pomáhat zaměstnancům odvádět nejlepší práci. PROČ KULTURA? Firemní kultura je klíčovou součástí získávání i udržení špičkových talentů. Společnost Glassdoor zjistila, že 77 % uchazečů o zaměstnání hodnotí firemní kulturu před pohovorem, a výzkum profesora MIT Donalda Sulla ukázal, že hnací silou číslo 1 při odchodu zaměstnanců je toxická kultura. Zpráva SHRM zjistila, že každý pátý Američan opustil během posledního roku zaměstnání kvůli špatné firemní kultuře a nahrazení zaměstnance stojí až 150 % jeho ročního platu. Naopak časopis Forbes uvedl, že pokud společnosti vytvářejí pracovní prostředí, kde jsou zaměstnanci oceňováni a vnímáni jako lídři, zaznamenají čtyřnásobný růst tržeb. Investice do firemní kultury je dobrá pro morálku zaměstnanců i pro hospodářské výsledky společnosti. KULTURA JE SLOVESO, NIKOLI PODSTATNÉ JMÉNO Východiskem je považovat kulturu za sloveso, nikoli za podstatné jméno. Něco, co ožívá prostřednictvím činností. Proto musí vedoucí pracovníci do kultury své organizace neustále investovat a řídit ji. KAŽDÝ MÁ SVOU ROLI Každý má svou roli při vědomém pěstování pozitivní firemní kultury. Jeden z vedoucích pracovníků, který dohlížel na růst zdravotnické neziskové organizace, chtěl vytvořit nové a inovativní programy, které by přinesly větší hodnotu pro její členy, jimiž byly všechny zdravotní sestry. Aby odrážel jejich požadovanou kulturní hodnotu inovace, povzbuzoval tento vedoucí pracovníky a manažery, aby vyčlenili zaměstnancům čas, zdroje a prostor pro kreativní myšlení a přicházeli s nápady na nová řešení. Dalším příkladem je společnost Salesforce, kde je dávání zpět tak zásadním prvkem hodnot a kultury organizace, že je součástí jejich obchodního modelu, a chování, které se týká dávání zpět, podporují tím, že zaměstnance povzbuzují, aby si brali volno na dobrovolnickou činnost v místních komunitách, a skutečně jim poskytují volno na dobrovolnickou činnost (VTO), aby se jí mohli věnovat. Tím, že to začlení do svých skutečných procesů a systémů, hodnota dávání zpět ožívá. ZTĚLESNIT ZMĚNU Kultura nevzniká přes noc, ale utváří se každý den. Chtějí-li vedoucí pracovníci dosáhnout změny kultury, musí být prvními, kdo ztělesní prosazovanou kulturu. Částečně je to dáno tím, že zaměstnanci pohlížejí na vedoucí pracovníky a jejich rozhodnutí jako na odraz kultury. Generální ředitel společnosti Microsoft Satya Nadella učinil významné kroky ke změně kultury Microsoftu jako organizace, počínaje základním přesvědčením o "růstovém myšlení". Satya často hovořil o tom, že je "učit se vše" versus "vědět vše", a tuto základní hodnotu přijal po chybném kroku na začátku svého působení, kdy během panelu Grace Hopperové neuznal rozdíly v odměňování žen a mužů. Místo aby se tomuto tématu vyhnul, omluvil se a řekl, že bude naslouchat a učit se, což dodržel a rok poté se vrátil. Jeho příběh je připomínkou toho, že ztělesnění pozitivní firemní kultury nespočívá v dokonalém vystupování. Místo toho jde o ochotu naslouchat a učit se od zaměstnanců a o závazek přijmout opatření, pokud uděláte chybu. VNÉST KULTURU DO PRACOVNÍCH POSTUPŮ Chcete-li změnit kulturu, musíte změnit způsob, jakým lidé mezi sebou pracují. To se odráží v makro i mikro momentech od celofiremních schůzek a firemního onboardingu až po individuální schůzky manažerů 1:1. Všechny tyto momenty jsou formovány týmovou dynamikou a firemními hodnotami. Například vedoucí jedné organizace viděl příležitost skutečně změnit kulturu tak, aby byla zakotvena v rozhodování založeném na datech. Za tímto účelem vedoucí podpořil schůzky, které se zaměřovaly na projekty zaměstnanců sladěné se strategickými cíli, a nikoliv na striktní podávání zpráv. Prvních několik měsíců měly schůzky trhliny, ale postupem času byly týmy schopny přijímat strategičtější rozhodnutí a vysvětlovat jejich zdůvodnění pomocí dat. S jasnou "severní hvězdou" také zaměstnanci efektivněji využívali data ke sdělování dopadu své práce při hodnocení výkonu, díky čemuž se cítili více oceňováni. OSLAVUJTE ZAMĚSTNANCE, KTEŘÍ TO CHÁPOU Kultura ožívá, když zaměstnanci vidí, že chování je modelováno a odměňováno. Pokud se například kultura mediální společnosti soustředí na experimentování a nové nápady, musí se zaměstnanci cítit pohodlně při zkoušení nových forem bez obav z neúspěchu. Pokud se toto poslání neodráží ve způsobu jejich hodnocení nebo vedení, vzniká u zaměstnanců pocit odloučení. Vývoj firemní kultury vyžaduje čas, práci a důslednost a vedoucí pracovníci v něm hrají klíčovou roli. Zavažte se ztělesňovat kulturu v průběhu času, ale zajistěte, aby zaměstnanci byli na této cestě s vámi. Když najdete způsob, jak z kultury udělat týmový sport, každý může hrát roli při zajišťování vývoje kultury. Slovy autora Jamese Cleara: "Každý váš čin je hlasováním pro to, jakým člověkem se chcete stát." Stejně tak ke změně kultury dochází, když lidé dělají drobné akce, které postupem času posunou organizaci směrem k typu organizace, kterým se chtějí stát.