Existuje rčení, které se stalo velmi rozšířeným: „Lidé neodcházejí ze špatné práce, ale odcházejí od špatných šéfů“. I když mnoho lidí odchází kvůli vztahu k lidem, kterým jsou přímo podřízeni, důvody jsou v mnoha případech rozmanitější.
Hlavním důvodem odchodu zaměstnanců z organizací je jejich nespokojenost. Co přesně však způsobuje, že jsou lidé nespokojení? Do rovnice vstupuje řada faktorů, které mohou vést k závěru, že by bylo lepší pracovat někde jinde.
Rozhodnutí odejít z organizace nepřijde jen tak ze dne na den. Obvykle se jedná o dlouhodobé podmínky, které pomalu vyčerpávají nadšení zaměstnance a jeho touhu přinášet do práce každý den to nejlepší, co v něm je. Jak říká Phil Johnson, zakladatel a generální ředitel společnosti The Master of Business Leadership: „Drama, chaos a konflikty, které se v těchto toxických pracovních prostředích vyskytují, vedou k nízké míře angažovanosti zaměstnanců.“
Zde je sedm problémů, které pomalu vyčerpávají chuť člověka pracovat pro organizaci:
Zdroj: Unsplash
NEDOSTATEK UZNÁNÍ
Lidé tráví v práci spoustu času, a pokud mají pocit, že nejsou doceněni, pomalu to vyčerpává jejich energii a chuť vydávat ze sebe to nejlepší. Nedostatek ocenění se může projevovat v různých podobách. Klíčovým příkladem je nedostatek uznání za jejich úspěchy. Když tvrdě pracujeme, odvádíme dobrou práci a zdá se, že si toho nikdo nevšiml, ubíjí to naši touhu pokračovat v další práci. Další oblastí je nedostatek péče nebo zájmu o naše zvláštní zájmy, talenty a život mimo práci. Když trávíme tolik času v práci, očekáváme, že se ostatní budou zajímat o nás jako o jedinečné osobnosti se zvláštními talenty, potřebami, problémy a domácí situací. A chceme, aby nás lidé, kterým se zodpovídáme, podpořili, když procházíme těžkým obdobím.
„Když zaměstnanci cítí opravdový vztah ke svému vedoucímu, ke své roli a k organizaci, jsou silnějšími spolupracovníky a komunikátory a více se angažují,“ vysvětluje Debbie Munová, výkonná ředitelka společnosti Genos North America.
NESPRAVEDLNOST A ZVÝHODŇOVÁNÍ
Přestože v organizaci existují různé úrovně talentu a odpovědnosti, očekáváme, že normy pro povyšování a pravidla chování budou platit pro zaměstnance organizace stejně. Máloco je tak rozčiluje, jako když nadřízení nedodržují organizační pravidla, která se od nich očekávají.
Dalším bolavým místem, které skutečně odčerpává výkonnost, je, když lidé vnímají, že povýšení je udělováno spíše na základě protekce než meritokracie. Nelibost a hněv vyplývající z těchto jednání nebo jen jejich vnímání vytvářejí toxickou kulturu, která způsobuje odchod dobrých lidí.
Abychom se ve své práci cítili naplněni, musíme mít možnost ovlivnit, jak naše práce vypadá. Ať už si můžeme vybrat, na čem budeme pracovat, ať můžeme mluvit do cílů společnosti nebo do rozhodnutí týkajících se práce, potřebujeme mít možnost volby, abychom se cítili v kariéře naplněni.
Nejlépe se pracuje, když nám vedoucí důvěřují, že víme, co máme dělat, a mohou se spolehnout, že to budeme dělat dobře. Manažeři, kteří působí jako průvodci a koučové – a jsou přístupní, když mají zaměstnanci problémy -, uvidí, že jejich zaměstnanci podávají mnohem lepší výkony než ti, kteří provádějí mikromanagement a nechávají svým lidem jen malou volnost v rozhodování o tom, jak budou svou práci vykonávat.
NEPROJEVUJÍ ZÁJEM O VÁŠNĚ ZAMĚSTNANCŮ
Organizace, které očekávají, že zaměstnanci budou vykonávat svou práci, aniž by braly v úvahu, co je baví, nejenže se připravují o možnost tyto vášně využít, ale také si své lidi odcizují. Zjistit, jaké jsou vášně zaměstnanců, vyžaduje práci, úsilí a poznávání lidí. Bohužel na mnoha pracovištích není chuť to zjišťovat. Výsledkem je, že ti, kteří se domnívají, že zaměstnanci jsou přijímáni pouze proto, aby obsadili pracovní pozici, a své vášně by měli nechat doma, zaznamenají ve svých týmech značnou fluktuaci. Po nějaké době se tito členové týmu budou poohlížet po jiných společnostech, které jsou známé kulturou zaměřenou na zaměstnance.
Na druhou stranu ty organizace, které se snaží najít spojení mezi prací svých lidí a jejich vášněmi, zaznamenají zvýšení produktivity, vyšší míru spokojenosti s prací a celkově spokojenější pracoviště. Za tímto účelem autorka Debbie Petersonová doporučuje využívat psychometrické dotazníky. „[Ty] mohou zajistit, aby zaměstnanci byli na pozicích, kde mohou vyniknout jejich schopnosti a osobnost, a zajistit dlouhou životnost zaměstnance a jeho zaměstnání i výkonnost organizace,“ vysvětluje Petersonová.
UNIVERZÁLNÍ OCEŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Mnoho organizací pořádá jednou ročně Den ocenění zaměstnanců, kdy jsou všichni oceněni a je s nimi zacházeno stejně. Problém je v tom, že ne každý má stejné dovednosti, přispívá stejně nebo pravidelně přináší stejné úsilí. Získání stejného uznání jako u někoho, kdo odvádí nejméně práce, rozčiluje ty, kteří jdou nad rámec, přinášejí do své práce mimořádné nadšení a každý den ze sebe vydávají to nejlepší.
Lidé by měli být nejen oceňováni za své úspěchy, ale měli by mít také možnost sdělit, jak si přejí být oceněni. Ve své knize Jiný druh chytrosti mluvím o tom, jak je důležité lidi poznat, abychom je mohli ocenit způsobem, který s nimi silně naváže kontakt.
NEDOSTATEK SMYSLUPLNOSTI
Zdroj: Shutterstock
Jedna z věcí, kterou se mileniálové proslavili, je, že chtějí, aby jejich práce měla smysl a aby měli pocit, že něco mění. Předchozí generace to chtěly také, ale spokojily se s menším významem, protože se domnívaly, že pracoviště není místem, kde by to bylo možné. Nyní jsou mileniálové významnou součástí našeho pracoviště a dostávají se do vedoucích pozic. Organizace jim konečně začaly věnovat pozornost.
Organizace si musí vytvořit vizi a sdílet ji se svými lidmi tak, aby každý pochopil, jaký význam má jeho příspěvek. Každý chce cítit hrdost na svou práci a na organizaci, pro kterou pracuje. To bude stále důležitější, protože to vyžadují mladší generace, které jsou pro úspěch organizace klíčové.
NEDOSTATEK ZÁBAVY A HRANÍ
V předchozích desetiletích by se vedoucí pracovníci zhrozili nad myšlenkou, že bychom se měli v práci bavit. Práce byla práce a od lidí se očekávalo, že se budou bavit i mimo pracoviště. Od té doby jsme pochopili, že zábava v práci je skvělý způsob, jak lidi povzbudit, dát jim něco, na co se mohou těšit, a dokonce zmírnit stres a nudu. „Například [některé] high-tech firmy nyní podporují zaměstnance, aby si dělali přestávky na stolní tenis,“ říká Petersonová, „s tím, že to navíc podporuje fyzickou a neurologickou kondici.“
Když je lidem nejen dovoleno, ale i podporováno, aby se na pracovišti bavili, jsou uvolněnější, dokáží navázat kamarádství s kolegy a jsou motivováni k lepším výkonům.
Promluvte si s kterýmkoli vedoucím pracovníkem organizace a řekne vám, že jednou z věcí, která ho trápí nejvíce, je ztráta dobrých lidí. Existuje rčení, které se stalo velmi rozšířeným: "Lidé neodcházejí ze špatné práce, ale odcházejí od špatných šéfů". I když mnoho lidí odchází kvůli vztahu k lidem, kterým jsou přímo podřízeni, důvody jsou v mnoha případech rozmanitější.
Hlavním důvodem odchodu zaměstnanců z organizací je jejich nespokojenost. Co přesně však způsobuje, že jsou lidé nespokojení? Do rovnice vstupuje řada faktorů, které mohou vést k závěru, že by bylo lepší pracovat někde jinde.
Rozhodnutí odejít z organizace nepřijde jen tak ze dne na den. Obvykle se jedná o dlouhodobé podmínky, které pomalu vyčerpávají nadšení zaměstnance a jeho touhu přinášet do práce každý den to nejlepší, co v něm je. Jak říká Phil Johnson, zakladatel a generální ředitel společnosti The Master of Business Leadership: "Drama, chaos a konflikty, které se v těchto toxických pracovních prostředích vyskytují, vedou k nízké míře angažovanosti zaměstnanců."
Zde je sedm problémů, které pomalu vyčerpávají chuť člověka pracovat pro organizaci:
Zdroj: Unsplash
NEDOSTATEK UZNÁNÍ
Lidé tráví v práci spoustu času, a pokud mají pocit, že nejsou doceněni, pomalu to vyčerpává jejich energii a chuť vydávat ze sebe to nejlepší. Nedostatek ocenění se může projevovat v různých podobách. Klíčovým příkladem je nedostatek uznání za jejich úspěchy. Když tvrdě pracujeme, odvádíme dobrou práci a zdá se, že si toho nikdo nevšiml, ubíjí to naši touhu pokračovat v další práci. Další oblastí je nedostatek péče nebo zájmu o naše zvláštní zájmy, talenty a život mimo práci. Když trávíme tolik času v práci, očekáváme, že se ostatní budou zajímat o nás jako o jedinečné osobnosti se zvláštními talenty, potřebami, problémy a domácí situací. A chceme, aby nás lidé, kterým se zodpovídáme, podpořili, když procházíme těžkým obdobím.
"Když zaměstnanci cítí opravdový vztah ke svému vedoucímu, ke své roli a k organizaci, jsou silnějšími spolupracovníky a komunikátory a více se angažují," vysvětluje Debbie Munová, výkonná ředitelka společnosti Genos North America.
NESPRAVEDLNOST A ZVÝHODŇOVÁNÍ
Přestože v organizaci existují různé úrovně talentu a odpovědnosti, očekáváme, že normy pro povyšování a pravidla chování budou platit pro zaměstnance organizace stejně. Máloco je tak rozčiluje, jako když nadřízení nedodržují organizační pravidla, která se od nich očekávají.
Dalším bolavým místem, které skutečně odčerpává výkonnost, je, když lidé vnímají, že povýšení je udělováno spíše na základě protekce než meritokracie. Nelibost a hněv vyplývající z těchto jednání nebo jen jejich vnímání vytvářejí toxickou kulturu, která způsobuje odchod dobrých lidí.
NEUMOŽŇUJE ŽÁDNOU AUTONOMII NAD VLASTNÍ PRACÍ
Zdroj: Getty Images
Abychom se ve své práci cítili naplněni, musíme mít možnost ovlivnit, jak naše práce vypadá. Ať už si můžeme vybrat, na čem budeme pracovat, ať můžeme mluvit do cílů společnosti nebo do rozhodnutí týkajících se práce, potřebujeme mít možnost volby, abychom se cítili v kariéře naplněni.
Nejlépe se pracuje, když nám vedoucí důvěřují, že víme, co máme dělat, a mohou se spolehnout, že to budeme dělat dobře. Manažeři, kteří působí jako průvodci a koučové - a jsou přístupní, když mají zaměstnanci problémy -, uvidí, že jejich zaměstnanci podávají mnohem lepší výkony než ti, kteří provádějí mikromanagement a nechávají svým lidem jen malou volnost v rozhodování o tom, jak budou svou práci vykonávat.
NEPROJEVUJÍ ZÁJEM O VÁŠNĚ ZAMĚSTNANCŮ
Organizace, které očekávají, že zaměstnanci budou vykonávat svou práci, aniž by braly v úvahu, co je baví, nejenže se připravují o možnost tyto vášně využít, ale také si své lidi odcizují. Zjistit, jaké jsou vášně zaměstnanců, vyžaduje práci, úsilí a poznávání lidí. Bohužel na mnoha pracovištích není chuť to zjišťovat. Výsledkem je, že ti, kteří se domnívají, že zaměstnanci jsou přijímáni pouze proto, aby obsadili pracovní pozici, a své vášně by měli nechat doma, zaznamenají ve svých týmech značnou fluktuaci. Po nějaké době se tito členové týmu budou poohlížet po jiných společnostech, které jsou známé kulturou zaměřenou na zaměstnance.
Na druhou stranu ty organizace, které se snaží najít spojení mezi prací svých lidí a jejich vášněmi, zaznamenají zvýšení produktivity, vyšší míru spokojenosti s prací a celkově spokojenější pracoviště. Za tímto účelem autorka Debbie Petersonová doporučuje využívat psychometrické dotazníky. "[Ty] mohou zajistit, aby zaměstnanci byli na pozicích, kde mohou vyniknout jejich schopnosti a osobnost, a zajistit dlouhou životnost zaměstnance a jeho zaměstnání i výkonnost organizace," vysvětluje Petersonová.
UNIVERZÁLNÍ OCEŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Mnoho organizací pořádá jednou ročně Den ocenění zaměstnanců, kdy jsou všichni oceněni a je s nimi zacházeno stejně. Problém je v tom, že ne každý má stejné dovednosti, přispívá stejně nebo pravidelně přináší stejné úsilí. Získání stejného uznání jako u někoho, kdo odvádí nejméně práce, rozčiluje ty, kteří jdou nad rámec, přinášejí do své práce mimořádné nadšení a každý den ze sebe vydávají to nejlepší.
Lidé by měli být nejen oceňováni za své úspěchy, ale měli by mít také možnost sdělit, jak si přejí být oceněni. Ve své knize Jiný druh chytrosti mluvím o tom, jak je důležité lidi poznat, abychom je mohli ocenit způsobem, který s nimi silně naváže kontakt.
NEDOSTATEK SMYSLUPLNOSTI
Zdroj: Shutterstock
Jedna z věcí, kterou se mileniálové proslavili, je, že chtějí, aby jejich práce měla smysl a aby měli pocit, že něco mění. Předchozí generace to chtěly také, ale spokojily se s menším významem, protože se domnívaly, že pracoviště není místem, kde by to bylo možné. Nyní jsou mileniálové významnou součástí našeho pracoviště a dostávají se do vedoucích pozic. Organizace jim konečně začaly věnovat pozornost.
Organizace si musí vytvořit vizi a sdílet ji se svými lidmi tak, aby každý pochopil, jaký význam má jeho příspěvek. Každý chce cítit hrdost na svou práci a na organizaci, pro kterou pracuje. To bude stále důležitější, protože to vyžadují mladší generace, které jsou pro úspěch organizace klíčové.
NEDOSTATEK ZÁBAVY A HRANÍ
V předchozích desetiletích by se vedoucí pracovníci zhrozili nad myšlenkou, že bychom se měli v práci bavit. Práce byla práce a od lidí se očekávalo, že se budou bavit i mimo pracoviště. Od té doby jsme pochopili, že zábava v práci je skvělý způsob, jak lidi povzbudit, dát jim něco, na co se mohou těšit, a dokonce zmírnit stres a nudu. "Například [některé] high-tech firmy nyní podporují zaměstnance, aby si dělali přestávky na stolní tenis," říká Petersonová, "s tím, že to navíc podporuje fyzickou a neurologickou kondici."
Když je lidem nejen dovoleno, ale i podporováno, aby se na pracovišti bavili, jsou uvolněnější, dokáží navázat kamarádství s kolegy a jsou motivováni k lepším výkonům.
