Jakkoli se jízda v zábavním parku může zdát děsivá, existují důvody, proč lidé stojí fronty na horské dráhy. Co kdybychom se při všech těch vzestupech, pádech a extrémních zvratech, při kterých se nám v organizacích obrací žaludek, naučili stát ve frontě na jízdu?
Můžeme změnit nastavení svého mozku a své perspektivy a změnit způsob, jakým vnímáme stresory. Vzhledem k tomu, že nová realita pracovního světa proměnila naši kariéru v jízdu plnou vzrušení, chytří vedoucí pracovníci přepojují „mozky“ svých organizací tak, aby vnímaly stres a změny pozitivně.
Přepojení organizace je monumentální úkol. Není to však nemožné, pokud je nepohodlí spojeno s výsledky, které jsou smysluplné a zásadní. Neexistuje způsob, jak se vrátit k obvyklým přístupům, na které jsme spoléhali v minulosti. Zde je pět způsobů, jak se přeorientovat.
ODCHOD DO DŮCHODU MENTALITA
Představa, že se budeme moci – nebo bychom měli chtít – vrátit do „normálu“, je projevem popírání. Když se ohlížíme po tom, co fungovalo v minulosti, je to obvykle proto, že nám to poskytuje pocit pohodlí a kontroly. To, co fungovalo dříve, pravděpodobně nepomůže nyní. Je toho příliš mnoho, co se mimořádně rychle změnilo. Chytání se starých příruček, abychom se vyhnuli horské dráze, říkání lidem, aby hledali předpisová řešení, která pohnou s věcí, nebo vyžadování stříbrné kulky, která vše vyřeší, jsou příklady toho, jak nevidíme příležitosti, které změna poskytuje, protože se cítí zatíženi rizikem. Nově tedy definujte riziko.
DĚLAT CHYBY, UČIT SE NA VEŘEJNOSTI A JEDNAT V NEJISTOTĚ
Zdroj: Getty Images
Horské dráhy vyžadují rychlost. Naše organizace je potřebují také. To znamená, že je třeba zapojit kabeláž s ohledem na riziko a rychlost – při najímání zaměstnanců, nástupu do zaměstnání, rozhodování, iteraci produktů a dalších činnostech. Možná si říkáte, že to může vést k chybám. To je pravda. Součástí přepojení mozku organizace je naučit všechny, jak obojí zvládat beze strachu z trestu. Pouze díky chybám se můžeme učit a růst.
Zakrýt si zadek je pohodlné. Když kladete důraz na to, abyste řekli, že nápad nevyšel, ale zkoušení nových věcí je prvořadé, stanovíte, že je v pořádku, aby se každý „učil na veřejnosti“ jako jednotlivec i jako tým. Lidé se budou cítit bezpečně, když budou vyjadřovat své názory, zpochybňovat konvenční myšlení a podstupovat kalkulovaná rizika. I nadále je důležité žádat tým, aby se podělil o své výhry, ale také se ptát na pokusy a na to, co jsme se naučili.
NOVĚ DEFINOVAT POJEM „TÝM“ A ODSTRANIT PŘÍKAZOVÉ A KONTROLNÍ CHOVÁNÍ
Centralizované rozhodování signalizuje nedostatek důvěry. Když v organizaci umožníme hierarchii, odebíráme moc a pravomoc lidem, kteří jsou situaci nejblíže, a připravujeme naše nejlepší lidi o možnost zvládnout úkoly. V organizaci zaměřené na výsledky dochází k řešením, když jsou jednotlivci povzbuzováni, aby se obraceli na člověka s odpovědí, nikoliv na člověka s titulem.
Místo malých, oddělených týmů hledejte nové způsoby, jak spojit lidi a inspirovat je k novým řešením. Vezměte si příklad společnosti LegoGroup a jejího Leadership Playground. V nedávné zprávě společnosti McKinsey vysvětlil Loren I. Shuster, šéf lidských zdrojů společnosti Lego:
„Vyvinuli jsme náš model ‚Leadership Playground‘, abychom zajistili, že každý bude vyslyšen, přispěje, bude respektován a oceňován. V rámci Leadership Playground se může kdokoli dobrovolně přihlásit k vedení skupin zaměřených na zdraví a pohodu zaměstnanců, inovace a kreativitu. Jsme přesvědčeni, že k tomu, aby se v neustále se měnícím světě neustále dařilo, musí jako lídr působit každý v organizaci, nikoliv pouze výkonný vedoucí tým.“
VYUŽÍVAT ČASOVÉ CYKLY NA VYŽÁDÁNÍ
Situace se nezpomalí. Nevrátíme se k tomu, „co bylo“. Musíme upravit svůj smysl pro načasování a najít nové způsoby, jak pracovat ve zrychlených časových rámcích. Naše obchodní cykly dostihly cykly kulturní: Vše je na poptávku. Ano, naše organizace jsou ovlivňovány krátkodobými, střednědobými a dlouhodobými vzorci. Jde o to, abychom se dívali na všechny z nich, a to neustále.
Posouzení trendu, který dnes jiskří, může vést k úpravě strategie dlouhodobého cyklu. K začlenění tohoto návyku mohou vedoucí pracovníci podporovat rozhodování blíže k „vodní linii“, kde mají zaměstnanci přístup k relevantním informacím v reálném čase a mohou rychle reagovat na měnící se podmínky. Tato agilita umožňuje organizacím přijímat informovanější a efektivnější rozhodnutí v nejistém prostředí.
MOTIVOVAT A ODMĚŇOVAT PRAVIDELNĚ, NE JEDNOU ROČNĚ
Za prvé, vyhoďte zbytečné roční hodnocení výkonnosti. Jednou ročně si vyhradit čas na rozhovor s lidmi o tom, jak se jim daří a jaký mají vliv, to prostě nestačí. Je to pravý opak hodnocení na vyžádání. Když po lidech požadujeme, aby riskovali, byli zodpovědní za své výsledky a přijali přístup „always-on“, v němž jsou život a práce integrovány, je nezbytné je pravidelně motivovat, podporovat a odměňovat. Pokud efektivně pracujeme ve sprintech, pak je třeba ocenit i dopad, který máme v práci na upravené cykly.
Největší výhodou přepracování organizace na změny je, že vaši lidé budou změny považovat za přirozenou, užitečnou a běžnou součást podnikání. Nemusíme čekat, až se něco rozbije, abychom to opravili. Věci se vyvíjejí. Díky chybám se učíme a rosteme. Součástí přepojení mozku organizace je naučit všechny, jak obojí zvládat beze strachu z trestu.
Jakkoli se jízda v zábavním parku může zdát děsivá, existují důvody, proč lidé stojí fronty na horské dráhy. Co kdybychom se při všech těch vzestupech, pádech a extrémních zvratech, při kterých se nám v organizacích obrací žaludek, naučili stát ve frontě na jízdu?Můžeme změnit nastavení svého mozku a své perspektivy a změnit způsob, jakým vnímáme stresory. Vzhledem k tomu, že nová realita pracovního světa proměnila naši kariéru v jízdu plnou vzrušení, chytří vedoucí pracovníci přepojují „mozky“ svých organizací tak, aby vnímaly stres a změny pozitivně.Přepojení organizace je monumentální úkol. Není to však nemožné, pokud je nepohodlí spojeno s výsledky, které jsou smysluplné a zásadní. Neexistuje způsob, jak se vrátit k obvyklým přístupům, na které jsme spoléhali v minulosti. Zde je pět způsobů, jak se přeorientovat.ODCHOD DO DŮCHODU MENTALITA Představa, že se budeme moci – nebo bychom měli chtít – vrátit do „normálu“, je projevem popírání. Když se ohlížíme po tom, co fungovalo v minulosti, je to obvykle proto, že nám to poskytuje pocit pohodlí a kontroly. To, co fungovalo dříve, pravděpodobně nepomůže nyní. Je toho příliš mnoho, co se mimořádně rychle změnilo. Chytání se starých příruček, abychom se vyhnuli horské dráze, říkání lidem, aby hledali předpisová řešení, která pohnou s věcí, nebo vyžadování stříbrné kulky, která vše vyřeší, jsou příklady toho, jak nevidíme příležitosti, které změna poskytuje, protože se cítí zatíženi rizikem. Nově tedy definujte riziko.DĚLAT CHYBY, UČIT SE NA VEŘEJNOSTI A JEDNAT V NEJISTOTĚHorské dráhy vyžadují rychlost. Naše organizace je potřebují také. To znamená, že je třeba zapojit kabeláž s ohledem na riziko a rychlost – při najímání zaměstnanců, nástupu do zaměstnání, rozhodování, iteraci produktů a dalších činnostech. Možná si říkáte, že to může vést k chybám. To je pravda. Součástí přepojení mozku organizace je naučit všechny, jak obojí zvládat beze strachu z trestu. Pouze díky chybám se můžeme učit a růst.Zakrýt si zadek je pohodlné. Když kladete důraz na to, abyste řekli, že nápad nevyšel, ale zkoušení nových věcí je prvořadé, stanovíte, že je v pořádku, aby se každý „učil na veřejnosti“ jako jednotlivec i jako tým. Lidé se budou cítit bezpečně, když budou vyjadřovat své názory, zpochybňovat konvenční myšlení a podstupovat kalkulovaná rizika. I nadále je důležité žádat tým, aby se podělil o své výhry, ale také se ptát na pokusy a na to, co jsme se naučili.Chcete využít této příležitosti?NOVĚ DEFINOVAT POJEM „TÝM“ A ODSTRANIT PŘÍKAZOVÉ A KONTROLNÍ CHOVÁNÍCentralizované rozhodování signalizuje nedostatek důvěry. Když v organizaci umožníme hierarchii, odebíráme moc a pravomoc lidem, kteří jsou situaci nejblíže, a připravujeme naše nejlepší lidi o možnost zvládnout úkoly. V organizaci zaměřené na výsledky dochází k řešením, když jsou jednotlivci povzbuzováni, aby se obraceli na člověka s odpovědí, nikoliv na člověka s titulem.Místo malých, oddělených týmů hledejte nové způsoby, jak spojit lidi a inspirovat je k novým řešením. Vezměte si příklad společnosti LegoGroup a jejího Leadership Playground. V nedávné zprávě společnosti McKinsey vysvětlil Loren I. Shuster, šéf lidských zdrojů společnosti Lego:„Vyvinuli jsme náš model ‚Leadership Playground‘, abychom zajistili, že každý bude vyslyšen, přispěje, bude respektován a oceňován. V rámci Leadership Playground se může kdokoli dobrovolně přihlásit k vedení skupin zaměřených na zdraví a pohodu zaměstnanců, inovace a kreativitu. Jsme přesvědčeni, že k tomu, aby se v neustále se měnícím světě neustále dařilo, musí jako lídr působit každý v organizaci, nikoliv pouze výkonný vedoucí tým.“VYUŽÍVAT ČASOVÉ CYKLY NA VYŽÁDÁNÍSituace se nezpomalí. Nevrátíme se k tomu, „co bylo“. Musíme upravit svůj smysl pro načasování a najít nové způsoby, jak pracovat ve zrychlených časových rámcích. Naše obchodní cykly dostihly cykly kulturní: Vše je na poptávku. Ano, naše organizace jsou ovlivňovány krátkodobými, střednědobými a dlouhodobými vzorci. Jde o to, abychom se dívali na všechny z nich, a to neustále.Posouzení trendu, který dnes jiskří, může vést k úpravě strategie dlouhodobého cyklu. K začlenění tohoto návyku mohou vedoucí pracovníci podporovat rozhodování blíže k „vodní linii“, kde mají zaměstnanci přístup k relevantním informacím v reálném čase a mohou rychle reagovat na měnící se podmínky. Tato agilita umožňuje organizacím přijímat informovanější a efektivnější rozhodnutí v nejistém prostředí.MOTIVOVAT A ODMĚŇOVAT PRAVIDELNĚ, NE JEDNOU ROČNĚZa prvé, vyhoďte zbytečné roční hodnocení výkonnosti. Jednou ročně si vyhradit čas na rozhovor s lidmi o tom, jak se jim daří a jaký mají vliv, to prostě nestačí. Je to pravý opak hodnocení na vyžádání. Když po lidech požadujeme, aby riskovali, byli zodpovědní za své výsledky a přijali přístup „always-on“, v němž jsou život a práce integrovány, je nezbytné je pravidelně motivovat, podporovat a odměňovat. Pokud efektivně pracujeme ve sprintech, pak je třeba ocenit i dopad, který máme v práci na upravené cykly.Největší výhodou přepracování organizace na změny je, že vaši lidé budou změny považovat za přirozenou, užitečnou a běžnou součást podnikání. Nemusíme čekat, až se něco rozbije, abychom to opravili. Věci se vyvíjejí. Díky chybám se učíme a rosteme. Součástí přepojení mozku organizace je naučit všechny, jak obojí zvládat beze strachu z trestu.
Během technologického boomu, který definoval druhou dekádu tohoto století, byla uniformou Silicon Valley obyčejná mikina s kapucí. Tento symbol ležérnosti...
