Jak mohou manažeři řešit problémy zaměstnanců, kteří prokrastinují

Výzkum společnosti Microsoft, který provedl průzkum mezi 20 000 lidmi a analyzoval biliony signálů produktivity v Microsoft 365, zjistil, že 85 % vedoucích pracovníků se domnívá, že přechod na hybridní práci způsobil, že je náročné mít jistotu, že zaměstnanci jsou produktivní.

Výsledkem je, že mnoho manažerů nese nelibě, že musí v této napjaté situaci na trhu práce vyhovět přáním zaměstnanců po flexibilitě. Vzhledem k tomu, že firmy nadále snižují počet pracovních míst a zaměstnavatelé získávají větší vliv, chtějí zaměstnance donutit vrátit se zpět do kanceláře.

Jsou obavy manažerů z prokrastinace oprávněné? Hybridní pracovníci skutečně často dokončují úkoly později, než jejich manažeři preferují, jak bylo zjištěno při pomoci 21 společnostem při přechodu na hybridní práci.

Přesto je příběh složitější, než se zdá. Obvykle není chyba na straně zaměstnance. Problémy pramení především ze špatné koordinace, nikoli z prokrastinace.

A kdo je zodpovědný za řízení koordinace? Nakonec je to manažer, který musí nastavit systém koordinace, který bude fungovat pro jeho potřeby.

STANOVIT PRIORITY PRO PRÁCI, KTEROU JE TŘEBA VYKONAT

Manažeři dobře vědí, jak koordinovat své týmy v kanceláři přirozeným a intuitivním způsobem prostřednictvím řízení chůzí. Manažeři mohou rychle získat přehled o tom, jak jsou na tom jednotliví zaměstnanci s různými úkoly, když k nim přijdou a krátce si popovídají. Takový postup pomáhá manažerům řešit úzkost a poskytuje jistotu ohledně postupu plnění úkolů.

Stejně tak takové kontrolní návštěvy umožňují manažerům posoudit, zda jsou úkoly jednotlivých zaměstnanců v souladu s tím, co dělají ostatní členové týmu. Manažeři tak mohou rychle řešit případné nesrovnalosti.

Pracovní priority se často rychle mění, protože vedoucí pracovníci na nejvyšší úrovni předávají nové mandáty středním manažerům. Když manažeři vědí, jak jsou na tom jejich zaměstnanci v kanceláři s různými úkoly, mohou se rychle rozhodnout, jak změnit priority jejich činností. Poté mohou rychle a efektivně přejít a informovat členy svého týmu o těchto nových prioritách.

POROZUMĚT VÝZVĚ KOORDINACE HYBRIDNÍCH TÝMŮ

Naproti tomu manažeři nejsou v oblasti hybridní práce školeni vůbec. A to i přesto, že průzkum mezi zaměstnavateli EY Work Reimagined ukázal, že podle 79 % zaměstnavatelů jejich společnost aktivně podporuje hybridní práci, aby si udržela a přilákala talenty.

Kvůli tomuto nedostatku pokynů a školení mnozí uplatňují stejné strategie jako dříve: řízení za pochodu. Tento přístup však na hybridním pracovišti funguje mnohem hůře.

Výsledkem výzkumu společnosti Microsoft je zjištění, že mnoha manažerům takových hybridních zaměstnanců chybí staré vizuální signály o tom, co znamená být produktivní; nemohou „vidět“, kdo tvrdě pracuje, když projdou chodbou nebo kolem konferenční místnosti.

Nemohou také snadno sladit úkoly členů svého týmu prostřednictvím rychlých osobních rozhovorů. Pro tradičně vyškolené manažery je obtížné vytvořit soudržnou týmovou kulturu, když zaměstnanci nejsou vzájemně fyzicky přítomni.

A co změna priorit? Je mnohem těžší změnit priority úkolů těch, kteří pracují na dálku.

Podle výzkumníků společnosti Microsoft, kteří hodnotili hybridní práci, 81 % zaměstnanců uvádí, že je důležité, aby jim jejich manažeři pomáhali stanovit priority jejich pracovní náplně, ale méně než třetina (31 %) tvrdí, že jim jejich manažeři někdy poskytli jasné pokyny během individuálních schůzek. A z průzkumu Společnosti pro řízení lidských zdrojů (SHRM) mezi více než 800 nadřízenými vyplývá, že 42 % z nich uvedlo, že při zadávání úkolů někdy zapomínají na podřízené pracující na dálku.

V důsledku této špatné koordinace manažeři vnímají situaci jako prokrastinaci hybridních pracovníků: to znamená, že nesplní úkoly, které manažeři chtějí, v době, kdy to manažeři chtějí. Přitom odpovědnost za koordinaci leží na manažerech, nikoli na zaměstnancích. Vzhledem k tomu je pro manažery klíčové osvojit si záměrné a vědomé dovednosti, systémy a procesy spojené s koordinací v hybridních týmech.

Bohužel podle mých zkušeností, kdy pomáhám firmám vymyslet hybridní uspořádání práce, se to mnozí manažeři nechtějí naučit. Propadají kognitivnímu zkreslení známému jako funkční fixace. Jakmile se mysl naučí úspěšně vykonávat určitou funkci, například řízení lidí, tato funkce se mentálně zafixuje a je obtížné ji změnit. Když tedy měnící se okolnosti učiní staré způsoby práce zastaralými, mysl se stále snaží aplikovat staré funkce na nové souvislosti a manažeři zavádějí kancelářské metody řízení do hybridní práce.

3 ZPŮSOBY ŘEŠENÍ KOORDINAČNÍCH PROBLÉMŮ

Co by tedy měli manažeři dělat místo toho, když už si připustí – často neochotně -, že staré způsoby nebudou fungovat?

Jednou z důležitých součástí každého řešení je nástroj pro řízení projektů spolupráce, který umožňuje sledovat postup zaměstnanců při plnění jakéhokoli úkolu, a jasný a konzistentní systém pro všechny členy týmu, kteří tento nástroj používají.

Každý zaměstnanec by měl začínat svůj den tím, že bude pomocí tohoto nástroje aktualizovat svůj postup na jednotlivých úkolech, což umožní manažerovi a ostatním členům týmu snadno zkontrolovat aktuální stav úkolů každého z nich. Takový postup do značné míry kopíruje možnost manažera k někomu přijít a posoudit aktuální průběh plnění úkolu. Pomáhá to manažerům získat důvěru a snížit obavy o včasné dokončení. A dává manažerům možnost zajistit sladění úkolů, včetně revize případných nesladěných úkolů.

Nastavení pokynů a očekávání pro komunikaci představuje další klíčovou složku řešení problému koordinace.

Přiměřená očekávání musí počítat s flexibilitou, která je hlavní výhodou hybridní práce. Někteří lidé jsou ranní ptáčata a rádi začínají pracovat v pět hodin ráno, jiní jsou noční sovy a vstávají minutu před začátkem svého vzdáleného pracovního dne. Chcete-li zohlednit obojí, nastavte vstřícné běžné hodiny, kdy by měli zaměstnanci rychle reagovat.

Například stanovte očekávání, že od 11 do 15 hodin budou všichni každých 30 minut kontrolovat zprávy ve své elektronické poště a softwaru pro správu projektů. Pokud nemohou na zprávu reagovat okamžitě, měli by alespoň odpovědět potvrzením a časem, do kdy odpoví podrobněji. Taková komunikační očekávání pomáhají usnadnit rychlou a snadnou spolupráci a přizpůsobení, udržují týmy na stejné vlně a podle potřeby rychle mění priority, a to i u projektů s napjatými termíny.

A konečně, manažeři si musí každý týden domluvit pravidelné individuální schůzky s každým členem týmu, aby zhodnotili jeho výkonnost a sladili priority. Každý týden před plánovanou individuální schůzkou by zaměstnanec zaslal krátkou zprávu, ve které by popsal svůj pokrok v plnění úkolů za daný týden, případné problémy, které se vyskytly, a způsob jejich řešení, spolu se sebehodnocením.

Během individuální schůzky manažer a zaměstnanec přezkoumají zprávu a stanoví úkoly pro nadcházející týden v souladu se stávajícími nebo revidovanými prioritami. Manažer také poskytuje koučink ohledně řešení problémů zaměstnancem a přezkoumává a případně upravuje sebehodnocení, které se zaznamenává do systému průběžného hodnocení výkonu.

Vnímání, že hybridní zaměstnanci prokrastinují, vychází z koordinačních problémů a je odpovědností manažera je napravit. Řízení chozením kolem horké kaše nepomůže nikomu, kdo chce být v našem stále hybridnějším světě úspěšný.