(Na to, abyste měli pravdu, bude dost času později.)

Na začátku by mělo být vaší hlavní prioritou učení. Někteří lidé k vám budou v prvních dnech a týdnech otevřenější a upřímnější než později, a proto se vyplatí být velmi zvídavý. Zůstaňte v tomto režimu tak dlouho, jak jen to půjde (někteří, včetně mě, tvrdí, že být zvědavý je něco, co byste si měli udržet k dlouhodobému prospěchu jako generální ředitel).

Skutečně zvídaví vedoucí pracovníci jsou méně náchylní k pýše a egu. Jsou ochotni přijímat výzvy a vyhovuje jim, když se ukáže, že se mýlí, což je nejen činí otevřenějšími vůči dostupným informacím, ale také to způsobuje, že jsou lidé ochotnější jim říkat, co si skutečně myslí, cítí nebo vidí, aniž by se obávali odvety.

Zvědavost je úžasná vlastnost, která je více vidět u sebevědomých vedoucích pracovníků, kteří nejsou zpochybňováni osobní nejistotou, že musí být vždy nejchytřejší osobou v místnosti.

Jedním z problémů zvědavosti je, že s přibývajícími zkušenostmi může slábnout. S přibývajícími zkušenostmi se zvědavost často začíná tlumit. Proto je vysoká míra zvědavosti často označována jako „dětská“.

Toto riziko budete muset zmírnit.

Na extrémnějším konci spektra jsou vedoucí pracovníci, kteří se zvědavosti záměrně vyhýbají. Možná od sebe očekáváte, že když už jste generální ředitel, musíte znát odpovědi. Nebyli jste přijati na pozici generálního ředitele proto, že máte vždy pravdu, ani proto, že máte všechny odpovědi.

Někteří lidé jsou samozřejmě přirozeně zvědavější než jiní a vy se můžete ocitnout v táboře, kde zvědavost není běžně spojována se způsobem vedení. Nedovolte, aby vám to stálo v cestě. Při každé změně ve vedení máte možnost zdokonalit část nebo celý svůj styl vedení. Být zvědavý je jako být lepším posluchačem, lze to masivně zlepšit pozorností, soustředěním a určitou seberegulací.

Mějte na paměti citát Mayi Angelou, americké spisovatelky, básnířky a bojovnice za občanská práva: „Dělejte to nejlepší, co umíte, dokud nebudete vědět lépe. Pak, až budete vědět lépe, dělejte to lépe.“

Jako nový generální ředitel toho hodně víte, hodně nevíte a navíc hodně nevíte, že nevíte (nevědomá nekompetentnost). Nejlépe uděláte, když to budete vnímat spíše jako příležitost než jako výzvu.

Jak zjistil Ramon ze společnosti PepsiCo, výhody toho, že zůstanete v učícím se myšlení, že se otevřete výzvám, jsou značné. Zaměřuje se na to, aby vytvořil prostor pro ostatní, aby mu řekli, co si skutečně myslí. „Je to jedna z nejdůležitějších věcí, které můžete jako generální ředitel udělat, jako něco, na co se zaměřuji každý den.“

Tento způsob myšlení si osvojil ještě předtím, než se stal generálním ředitelem, protože postupoval během výběrového řízení a měl čas přemýšlet o věcech, které chtěl udělat, když se ujal vedení.

„Myslel jsem si, že se společnost příliš zaměřila na marže, takže jsem chtěl, abychom se obrátili k růstu,“ řekl. „Za druhé jsem chtěl provést velkou kulturní změnu, aby se společnost stala více podnikatelskou a transparentní. A konečně jsem chtěl urychlit naše úsilí o digitalizaci a ekologickou transformaci.“

Uvědomoval si, že to byl pouze jeho pohled, a chtěl své nápady otestovat. Proto uspořádal celodenní sezení s lidmi z celé společnosti – s vedením i pod ním -, kde je požádal o jejich myšlenky, názory a spoluvytváření těchto oblastí.“ Pro Ramona to byl způsob, jak nejen získat jejich zpětnou vazbu a podněty, ale také zarazit kolík do země, že nová kultura společnosti bude více směřovat zdola nahoru a méně shora dolů.

„Měl jsem svou vizi společnosti a rozhodl jsem se, že dám této skupině možnost spoluvytvářet novou strategii se mnou,“ řekl. „Musím vám říct, že jsem byl docela překvapen, jak pozitivně tento proces probíhal a jak mi pomohl.“

K tomu se přidala i další, vedlejší výhoda: seznámení s americkým týmem PepsiCo (největším ve společnosti), které Ramon, jenž strávil většinu své kariéry v Evropě, předtím nezažil.

„Osobní vztahy, které jsem si vybudoval díky přípravné práci, a to nejen s americkým týmem, ale obecně v celé společnosti, mi výrazně pomohly,“ řekl. „Poskytlo mi to silnou platformu v prvním roce.“

Předběžná práce se tedy z dlouhodobého hlediska vyplatí. Jasným aspektem zvědavosti (a protilátkou na problém, že nevíte, o co jde) je pokládání správných otázek – a skutečné naslouchání.

Je to samozřejmé, ale snadno se na to zapomíná, když se v prvních dnech na pozici nového generálního ředitele rychle pohybujete. Jedno turecké přísloví říká: „Jestliže mluvení je stříbro, pak naslouchání je zlato“.

Setkávejte se s mnoha zaměstnanci během svého přechodného období i po něm. Vydejte se na naslouchací výlety, otevřete jim hierarchii a zeptejte se jich, co by organizace měla dělat, můžete rozšířit své zdroje informací.

Lidé důvěrně znají provoz a svou část podniku, protože jsou v přímém kontaktu se zákazníky a jsou vystaveni stížnostem a pochvalám. Vědí také, kde procesy a systémy selhávají a jak je zaměstnanci napravují nebo obcházejí.

Je to účinný způsob, jak vypustit bublinu generálního ředitele – ale nedostatečně využívaný. Ve výzkumu společnosti RRA téměř polovina generálních ředitelů uvedla, že tráví příliš málo času s manažery na střední úrovni a se zaměstnanci v první linii. Ale pro ty, kteří tak činí, to může být neocenitelný způsob, jak zjistit, co se skutečně děje.

Pro Marca Bitzera ze společnosti Whirpool to znamenalo, že si od prvního dne nechal v kalendáři volné čtvrtky a pátky, aby mohl navštívit továrny a prodejny – části organizace, kde podle něj může získat nejpřesnější představu o tom, co se děje.

Pro Carol Tomeovou ve společnosti UPS to znamenalo požádat svůj tým vedoucích pracovníků, aby se vydali doručovat zásilky a lépe porozuměli zkušenostem tisíců doručovatelů v první linii. „Většina z nich to nikdy předtím nedělala,“ řekla. „Říkám si: „To si děláte legraci!““ Pro generálního ředitele společnosti Starbucks Laxmana Narasimhana to znamenalo strávit každý měsíc půl dne na směny v jedné z prodejen tohoto kávového gigantu.

Pro generálního ředitele společnosti Uber Daru Khosrowshahiho to znamenalo strávit měsíce během pandemie ježděním po ulicích San Franciska, ať už jako kurýr pro svou službu rozvozu jídla, nebo vyzvedáváním cestujících pro svůj podnik na přepravu. A pro generálního ředitele Airbnb Briana Cheskyho to znamenalo strávit rok pouze v síti pronajímaných nemovitostí společnosti.

V některých případech může být pohled zaměstnanců lepším prediktorem klesajících trendů než údaje v tabulkách. Zeptejte se jich, co můžete udělat pro to, aby se jim žilo lépe, co je uspokojuje, co jim ubírá motivaci, co je třeba zachovat a co je zralé na změnu.

Naslouchejte s opravdovou empatií a soucitem, nehledejte jen fakta. Upřímně odpovídejte na jejich otázky a zvládněte jejich očekávání. Pokud se vám podaří vytvořit autentické zapojení, budete mít potenciálně počátek neocenitelné výměny informací, která vám pomůže přijímat lepší rozhodnutí a budovat lepší kulturu.