Oba autoři vycházejí z praxe i výzkumu: Marquet velel jaderné ponorce USS Santa Fe a po odchodu z námořnictva pomáhá firmám s leadershipem; Gillespie působí jako docent psychologie na University of South Florida, kde se věnuje zvyšování efektivity organizací a vede Human Applied Cognition and Decision‑Making Lab.

V knize Distancing: How Great Leaders Reframe to Make Better Decisions ukazují, že „vzdálenost“—uplatněná v rovině identity („co kdybych byl někdo jiný?“), místa („co kdybych byl v jiné pozici?“) a času („co kdybych se podíval do budoucnosti?“)—umožňuje lídrům setřást předsudky, nahlédnout podstatu situace a rozhodovat se jasněji. Nejde o shánění nových dat, ale o přerámování stejné reality tak, aby přestala být zatížena egem a minulými rozhodnutími.

Jak změna pohledu nasměrovala Intel k úspěchu

Autoři popisují, že žijeme v jakési „kurátorované realitě“: náš mozek neustále třídí vjemy způsobem, který chrání vlastní obraz a potvrzuje předchozí rozhodnutí. Tyto sebestředné předsudky umí realitu zkreslit a uzamknout organizace v neplodné setrvačnosti. V raných 80. letech to zažili i Gordon Moore a Andrew Grove ve společnosti Intel. Firma, založená o patnáct let dříve, ztrácela půdu v paměťových čipech, zároveň však měla nový produkt—mikroprocesor 4004. Přes rok se nedokázali odhodlat k obratu, protože by znamenal opuštění oboru, s nímž byla identita firmy i lídrů těsně spjata.

Průlom přišel jednou prostou otázkou. Grove se zeptal Moora: „Kdyby nás vyhodili a představenstvo přivedlo nového generálního ředitele, co by udělal?“ Odpověď byla okamžitá: „Vyvedl by nás z paměťových čipů.“ A přesně to udělali—bez nových informací, bez dalšího přepočítávání dat. Změnila se pouze perspektiva. Tíha minulých rozhodnutí rázem přestala diktovat budoucnost a roční stagnace se rozplynula. Příběh ukazuje, že stačí dočasně „vystoupit z vlastní kůže“ a podívat se na věc očima někoho, kdo není svázán historií ani egem.

Marquet popisuje stejný princip z prostředí jaderné ponorky. Důstojníci za ním občas chodili s návrhy optimalizovanými pro jejich oddělení—ale ne pro loď jako celek. Jednoduchá otázka „Co byste udělali na mém místě?“ a krátká chvíle o samotě, než se velitel vrátil s kávou, stačily k tomu, aby přinesli lepší plán, tentokrát optimalizovaný pro celý systém. Opět bez nových dat, jen díky přerámování role.

Když odstup odhalí podstatu: co zůstane, když zmizí detaily

Vzdálenost funguje jako optika, která rozostří šum a nechá vyniknout to, co je podstatné. Autoři to přibližují metaforou stromu: stojíte‑li těsně u kmene, vidíte vrásky v kůře, brouka lezoucího po dřevě, žilky jednotlivých listů. Jak ustupujete, tyto detaily mizí. Najednou vidíte strom—jeho tvar, hlavní větve, druh. U ještě většího odstupu se stává tečkou v krajině; zůstává esence, ne detaily.

V rozhodování je to stejné. V blízkém záběru vás fascinují „žilky listů“—okrajové otázky a dočasné signály, které působí důležitě jen v daném okamžiku. Větší odstup vytáhne do popředí účel, principy a systémové dopady. Právě proto psychologická vzdálenost nevede k lhostejnosti, ale naopak umožňuje uvidět jádro problému nezatížené emocionálními nánosy. Lídr se díky tomu méně nechává unášet lokálními optimumy (co je dobré pro „moje oddělení“) a více sleduje globální optimum (co je nejlepší pro celek).

Marquetova zkušenost s přerámováním rolí dokládá, že patnáct minut mentálního odstupu může nahradit dny debat. A příběh Intelu zase ukazuje, jak krátký „myšlenkový experiment“—dosadit do čela firmu někoho nového—roztrhá pouta, která drží organizaci u strategie, jež již nedává smysl. V obou případech se kvalita rozhodnutí nezvýšila díky „více datům“, ale díky lepšímu pohledu na stejná data.

Síla změny perspektivy v každodenním vedení

Psychologickou vzdálenost lze kultivovat záměrně. V identitě pomáhá otázka „Jak bych to viděl, kdybych byl v jiné roli?“—například kdyby finanční ředitel přemýšlel jako generální ředitel. V prostoru funguje „Co by rozhodl někdo o úroveň výš či níž?“ V čase zase pomůže „Jak se bude dnešní rozhodnutí jevit mně samotnému za rok?“ Tyto jednoduché přesuny perspektivy odstřihávají ego a tříbí pozornost na účel a principy.

Autoři zároveň upozorňují, že vzdálenost není únik od reality. Nevyžaduje další prezentace a reporty; neověšuje rozhodnutí novou vrstvou „analytického komfortu“. Jde o mentální manévr, který z běžné situace sejme nános sebereferenčních filtrů. V praxi to snižuje riziko, že lídr zamění loajalitu k minulým krokům za loajalitu k aktuálnímu cíli. Přesně to se stalo u Intelu: přiznání, „co by udělal někdo nezatížený historií“, vyjevilo směr, který byl přítomný už dříve—jen jej kurátorovaná realita nepustila do popředí.

Stejný postup funguje i při tlakových rozhodnutích. Když je lídr ponořen „až na kůru stromu“, detaily snadno přerostou přes hlavu a posunou důraz na to, co je zvučné, nikoli důležité. Krátký vědomý krok zpět vytvoří prostor pro racionální úvahu—bez popření faktů, ale i bez jejich emotivního zkreslení. Výsledkem jsou rozhodnutí, která jsou srozumitelná, lépe napojená na cíl a udržitelná v čase.

Psychologická vzdálenost tedy neznamená chladný odstup, nýbrž jasnější vidění: méně ega, více smyslu. Ať už jde o velení posádce, nebo o strategii velké firmy, přerámování identity, místa a času pomáhá lídrům odsunout šum a rozhodovat o tom, na čem skutečně záleží. Příběhy Davida Marqueta a zkušenost s Intelem ukazují, že ke změně často stačí jediná otázka—taková, která nás na chvíli postaví mimo náš vlastní stín.