Budování úspěšného firemního modelu v dynamickém odvětví spotřebního zboží vyžaduje specifický přístup k řízení lidských zdrojů a k podstupování tržního rizika. Generální ředitel Tarang Amin aplikuje zkušenosti z řízení rodinného motelu na globální kosmetickou skupinu E.l.f. Beauty (ELF) Každý zaměstnanec společnosti bez ohledu na pozici získává od prvního dne přímý akciový podíl v korporaci Interní inovační procesy jsou otevřené pro všechny pracovníky včetně oddělení plánování zásob a logistiky Původní zakladatelé Alan a Joey Shamahovi vybudovali úspěšný byznys model na prodeji internetové kosmetiky za 1 dolar Současný generální ředitel americké kosmetické korporace E.l.f. Beauty (ELF) Tarang Amin staví základy moderní korporátní kultury na zkušenostech, které získal již ve svých 14 letech. Tehdy jeho rodiče investovali veškeré úspory do koupě chátrajícího motelu v Alexandrii ve Virginii. Právě tato první pracovní zkušenost definovala jeho chápání klíčových byznysových konceptů od řízení peněžních toků (cash flow) až po dosahování ekonomického zisku. Jeho otec Pramod Rambhai Amin, narozený v roce 1935 v indické provincii Gujarat, musel v mládí čelit těžkým životním zkouškám. Kvůli předčasnému úmrtí otce a bratra převzal zodpovědnost za rodinnou farmu a přerušil vysokoškolská studia. Později však získal právnický titul, věnoval se advokacii a následně přešel do korporátní sféry. Pracoval v indické plynárenské společnosti, která ho zavedla do Keni, kde se narodil i současný šéf kosmetického lídra. Rodina následně imigrovala do USA, kde otec pokračoval v plynárenském průmyslu a v oblasti vydávání vzdělávací literatury, než se rozhodl pro zásadní kapitálový risk v podobě nákupu nemovitosti. Společná správa zanedbaného motelu ukázala, jak klíčový je vztah mezi majiteli a řadovými zaměstnanci. Vedení rodinného podniku probíhalo bez jakékoliv hierarchické distance, kdy vlastníci uklízeli pokoje společně se personálem. Tento přístup demonstroval, že respekt k zaměstnancům se přímo promítá do kvality služeb pro koncové zákazníky. Tyto zásady pokory, naslouchání a neustálého hladu po úspěchu nyní tvoří páteř řízení globálního kosmetického brandu, kde se vysoká výkonnost netluče s empatií. Decentralizace inovačního procesu a otevřená firemní kulturu Tento specifický styl řízení se v praxi projevuje unikátním způsobem, jakým korporace přistupuje k inovacím a vývoji nových produktových řad. Každé dva týdny společnost pořádá interní produktové revize, které fungují na bázi otevřené vstupenky pro kohokoliv. Setkání se může zúčastnit jakýkoliv zaměstnanec bez ohledu na to, zda pracuje přímo ve vývoji, marketingu nebo v administrativě. Zkušenosti potvrzují, že nejlepší strategické nápady často nevznikají v uzavřených laboratořích produktového managementu. Nedávno například přišel s přelomovým a úspěšným podnětem pro nový produkt pracovník z oddělení plánování zásob. Schopnost naslouchat názorům z různých organizačních úrovní vytváří prostředí důvěry, které dává lidem odvahu přicházet s kreativními řešeními. Růst se podle managementu nachází zásadně mimo komfortní zónu, což vyžaduje neustálou ochotu riskovat. Stejný instinkt stál u zrodu samotné značky, kterou založili otec a syn Alan a Joey Shamahovi. Ačkoliv původně o kosmetice nevěděli nic, identifikovali prázdné místo na trhu. Nabídli kvalitní líčení pro oči, rty a tvář (e.l.f.) na internetu za jednotnou dostupnou cenu 1 dolar. Motivace zaměstnanců prostřednictvím globálního akciového programu Ochota riskovat a sdílet odpovědnost vedla k zavedení radikálního motivačního schématu napříč celou globální strukturou. Každý zaměstnanec korporace bez ohledu na svou pracovní pozici, hierarchické zařazení nebo geografickou lokaci získává od prvního dne nástupu přímý akciový podíl v mateřské společnosti. Tato kapitálová provázanost posiluje vědomí, že všichni pracují na společném cíli v rámci interní filozofie jednoho týmu. Ropný a vydavatelský průmysl, kterým prošel otec současného ředitele, sice vyžadoval odlišné manažerské nástroje, avšak principy lidského přístupu zůstávají univerzální. Amin tyto hodnoty nyní předává svému synovi jménem Dhruv, který se vydal na vlastní podnikatelskou dráhu jako zakladatel nového projektu. Zpětný pohled na fungování malého amerického motelu ukazuje, jak hluboké ekonomické základy může rodinné podnikání člověku předat do budoucí kariéry. Schopnost narušovat zažité tržní normy, formovat moderní kulturu a propojovat komunity se stala hlavním pilířem, díky kterému se značka etablovala jako dravý inovátor v silně konkurenčním kosmetickém průmyslu.