Klíčové body

Steve Jobs po návratu do Apple reorganizoval strukturu firmy, což položilo základy jejího dlouhodobého růstu
Funkční uspořádání divizí místo produktové hierarchie umožnilo efektivnější spolupráci a inovace
Apple díky této struktuře neustále udržuje špičkovou úroveň v klíčových oblastech, jako jsou hardware, software a služby
Jobsova strategie odstranila vnitřní konflikty a podpořila vznik produktů jako iPod a iPhone

Dnes, téměř o 30 let později, má tato reorganizace stále velký význam a je nedoceněným faktorem, který se podílí na ohromné výkonnosti akcií značky.

Po svém návratu Jobs zjistil, že Apple zavedl tradiční podnikovou strukturu, která se skládala především z produktových divizí. Tahounem těchto divizí byl Mac, doplněný dalšími divizemi pro periferní zařízení a aplikace. Každá divize měla vlastní finanční výkaz a dohlížel na ni generální ředitel, jehož hlavní starostí byl zmíněný výkaz.

Na Jobse toto firemní uspořádání zdaleka neudělalo dojem. V roce 1984, po neuspokojivé fázi profesionálně řízeného managementu, prohlásil: “Šli jsme ven a najali jsme si partu profesionálních manažerů. Vůbec to nefungovalo. Většina z nich byli břídilové. Věděli, jak řídit, ale neuměli nic dělat.”

Po návratu se potýkal se společností, která se kvůli své strategii zaměřené na produkty rozrostla na několik marketingových oddělení. Tato nadbytečná a nákladná struktura založená na produktech brzdila Apple. Jennifer Chatmanová, profesorka managementu a prozatímní děkanka Haas-Berkeley School of Business, poznamenala: “To vytváří nadbytečné pracovní pozice.”

Jobs projevil rychlé odhodlání a podnikl radikální kroky. Do roka po svém návratu odvolal všechny generální ředitele a kompletně přebudoval divize. Ty už nebyly založeny na produktech, ale na funkcích, a to s jednotným finančním výkazem. Novými stěžejními divizemi se staly hardwarová, softwarová a marketingová, v jejichž čele stál Jobs. Prémie se začaly odvíjet od celopodnikových finančních výsledků, nikoli od výkonnosti divizí.

Chatmanová dále dodává: “Organizace podle funkcí zajišťuje, že každá funkce je na špičkové úrovni, což znamená, že se drží na vrcholu nových trendů a udržuje si hluboké funkční znalosti.”

Struktura, kterou Jobs vytvořil na konci 90. let, přetrvává a neustále se vyvíjí podle technologických a tržních potřeb. Apple vytvořil funkční divize, jako je iCloud, Apple Music, Apple TV+ a další aplikace, které řídí Eddy Cue. Hardwarová divize se dělí na hardware zařízení pod vedením Johna Ternuse a návrh čipů pod vedením Johnyho Srouji. Umělou inteligenci vede John Giannandrea, oddělenou od softwaru, který je doménou Craiga Federighiho. Když se Apple pustil hlouběji do maloobchodu, vznikla samostatná divize pod vedením Deirdre O’Brienové, která zároveň řídí lidské zdroje.

Z vize, kterou měl Jobs, těží v mnoha ohledech. Postaví vedoucí pracovníky jako odborníky ve svých oborech, tato specializace zvyšuje kolektivní sílu organizace. A zároveň rozptyluje to, co Jobs kdysi definoval jako problém: “Víte, kdo jsou nejlepší manažeři? Jsou to skvělí individuální přispěvatelé, kteří nikdy, nikdy nechtěli být manažery, ale rozhodli se, že jimi být musí, protože nikdo jiný nebude schopen odvádět tak dobrou práci jako oni.”

Tato struktura vyžaduje zvýšenou spolupráci napříč jednotkami, kdy každý produkt vyžaduje všechny segmenty a každá divize se spoléhá na všechny ostatní. Tato restrukturalizace vedla k odstranění teritoriálních válek. Snížila také autonomní sílu Macu, aby uvolnila místo prosperujícím novým přírůstkům, jako je iPod a iPhone.

Jobsova struktura podporuje vedoucí pracovníky, kteří se hluboce noří do detailů a na poradách vedení na vysoké úrovni dokážou důrazně obhajovat perspektivy své divize. Otevřená debata zůstává na těchto schůzkách operativním režimem. Tito zkušení odborníci ve vyšším vedení udržují Apple na špici zběsilého tempa technologického pokroku.

Apple Inc. (AAPL)

Přístup společnosti Apple ostře kontrastuje s jejím hlavním konkurentem v oblasti zařízení, společností Samsung, která má čtyři divize založené na výrobcích: DX pro spotřební elektroniku, DS pro paměťové a jiné čipy, SDC pro obrazovky chytrých telefonů a divizi audio produktů pod značkou Harmon.

Společnost Apple zaznamenala od roku 1998 6 482% nárůst tržeb při 17% ročním tempu, zatímco Samsung rostl pouze 10% tempem ročně.

Závěrem však lze říci, že zaměření se pouze na hmatatelné ukazatele úspěchu, jako jsou iPhony a služby, podkopává vnitřní sílu společnosti Apple: její organizační strukturu. Tento kritický aspekt je významnou součástí základů dlouhodobého úspěchu společnosti Apple. Pravděpodobně je to samotný důvod existence iPhonu. Každá společnost má své jedinečné požadavky a výzvy. I když struktura společnosti Apple nemusí vyhovovat všem, její jedinečný přístup nepochybně způsobil revoluci na její cestě a zajistil jí vedoucí postavení na světovém technologickém trhu.

Dnes, téměř o 30 let později, má tato reorganizace stále velký význam a je nedoceněným faktorem, který se podílí na ohromné výkonnosti akcií značky.Po svém návratu Jobs zjistil, že Apple zavedl tradiční podnikovou strukturu, která se skládala především z produktových divizí. Tahounem těchto divizí byl Mac, doplněný dalšími divizemi pro periferní zařízení a aplikace. Každá divize měla vlastní finanční výkaz a dohlížel na ni generální ředitel, jehož hlavní starostí byl zmíněný výkaz.Na Jobse toto firemní uspořádání zdaleka neudělalo dojem. V roce 1984, po neuspokojivé fázi profesionálně řízeného managementu, prohlásil: “Šli jsme ven a najali jsme si partu profesionálních manažerů. Vůbec to nefungovalo. Většina z nich byli břídilové. Věděli, jak řídit, ale neuměli nic dělat.”Po návratu se potýkal se společností, která se kvůli své strategii zaměřené na produkty rozrostla na několik marketingových oddělení. Tato nadbytečná a nákladná struktura založená na produktech brzdila Apple. Jennifer Chatmanová, profesorka managementu a prozatímní děkanka Haas-Berkeley School of Business, poznamenala: “To vytváří nadbytečné pracovní pozice.”Jobs projevil rychlé odhodlání a podnikl radikální kroky. Do roka po svém návratu odvolal všechny generální ředitele a kompletně přebudoval divize. Ty už nebyly založeny na produktech, ale na funkcích, a to s jednotným finančním výkazem. Novými stěžejními divizemi se staly hardwarová, softwarová a marketingová, v jejichž čele stál Jobs. Prémie se začaly odvíjet od celopodnikových finančních výsledků, nikoli od výkonnosti divizí.Chatmanová dále dodává: “Organizace podle funkcí zajišťuje, že každá funkce je na špičkové úrovni, což znamená, že se drží na vrcholu nových trendů a udržuje si hluboké funkční znalosti.”Struktura, kterou Jobs vytvořil na konci 90. let, přetrvává a neustále se vyvíjí podle technologických a tržních potřeb. Apple vytvořil funkční divize, jako je iCloud, Apple Music, Apple TV+ a další aplikace, které řídí Eddy Cue. Hardwarová divize se dělí na hardware zařízení pod vedením Johna Ternuse a návrh čipů pod vedením Johnyho Srouji. Umělou inteligenci vede John Giannandrea, oddělenou od softwaru, který je doménou Craiga Federighiho. Když se Apple pustil hlouběji do maloobchodu, vznikla samostatná divize pod vedením Deirdre O’Brienové, která zároveň řídí lidské zdroje.Z vize, kterou měl Jobs, těží v mnoha ohledech. Postaví vedoucí pracovníky jako odborníky ve svých oborech, tato specializace zvyšuje kolektivní sílu organizace. A zároveň rozptyluje to, co Jobs kdysi definoval jako problém: “Víte, kdo jsou nejlepší manažeři? Jsou to skvělí individuální přispěvatelé, kteří nikdy, nikdy nechtěli být manažery, ale rozhodli se, že jimi být musí, protože nikdo jiný nebude schopen odvádět tak dobrou práci jako oni.”Tato struktura vyžaduje zvýšenou spolupráci napříč jednotkami, kdy každý produkt vyžaduje všechny segmenty a každá divize se spoléhá na všechny ostatní. Tato restrukturalizace vedla k odstranění teritoriálních válek. Snížila také autonomní sílu Macu, aby uvolnila místo prosperujícím novým přírůstkům, jako je iPod a iPhone.Jobsova struktura podporuje vedoucí pracovníky, kteří se hluboce noří do detailů a na poradách vedení na vysoké úrovni dokážou důrazně obhajovat perspektivy své divize. Otevřená debata zůstává na těchto schůzkách operativním režimem. Tito zkušení odborníci ve vyšším vedení udržují Apple na špici zběsilého tempa technologického pokroku.Apple Inc. Přístup společnosti Apple ostře kontrastuje s jejím hlavním konkurentem v oblasti zařízení, společností Samsung, která má čtyři divize založené na výrobcích: DX pro spotřební elektroniku, DS pro paměťové a jiné čipy, SDC pro obrazovky chytrých telefonů a divizi audio produktů pod značkou Harmon.Společnost Apple zaznamenala od roku 1998 6 482% nárůst tržeb při 17% ročním tempu, zatímco Samsung rostl pouze 10% tempem ročně.Závěrem však lze říci, že zaměření se pouze na hmatatelné ukazatele úspěchu, jako jsou iPhony a služby, podkopává vnitřní sílu společnosti Apple: její organizační strukturu. Tento kritický aspekt je významnou součástí základů dlouhodobého úspěchu společnosti Apple. Pravděpodobně je to samotný důvod existence iPhonu. Každá společnost má své jedinečné požadavky a výzvy. I když struktura společnosti Apple nemusí vyhovovat všem, její jedinečný přístup nepochybně způsobil revoluci na její cestě a zajistil jí vedoucí postavení na světovém technologickém trhu.