Odpovědnost však nemusí být synonymem pro strach – klíčem je důvěra, jasné cíle a ochota učit se z chyb.V rychle se měnícím ekonomickém prostředí jsou organizace nuceny zvyšovat své nároky na výkonnost. Výkonné týmy čelí tlaku ze strany akcionářů i správních rad, aby přinášely rychlé a hmatatelné výsledky. V tomto kontextu se pojem „odpovědnost“ stává stále častějším tématem. Problém ale nastává ve chvíli, kdy se odpovědnost začne zaměňovat za obviňování a hanění.Mnozí vedoucí pracovníci se při snaze vytvořit výkonnostní kulturu uchylují právě k těmto nástrojům – doufají, že nátlak zvýší motivaci a posune týmy k lepším výkonům. Krátkodobě tento přístup může fungovat, dlouhodobě však vytváří prostředí, kde se zaměstnanci bojí přiznat chybu, vyhýbají se iniciativě a ztrácí chuť přinášet nové nápady.Příklad jedné výrobní společnosti ukázal, že právě tradiční pojetí odpovědnosti, postavené na kontrole a trestu, brzdilo inovace a zabraňovalo adaptaci na nové tržní podmínky. Aby se společnost mohla posunout dál, bylo nutné změnit myšlení – přejít od obviňování k modelu, kde se každý člen týmu cítí být součástí úspěchu i odpovědnosti za výsledek.Tři kroky k nové kultuře odpovědnostiZměnu kultury není možné vynutit, je třeba ji proměnit skrze každodenní návyky a postoje. Klíčové bylo rozdělit pojem odpovědnosti na konkrétní, srozumitelné chování: včas identifikovat problémy, přijímat je jako vlastní a aktivně měnit výsledek. Tato tři pravidla se postupně stala základem nové firemní kultury.Prvním krokem bylo podporovat schopnost zaměstnanců včas rozpoznat problém – dříve, než přeroste do krize. Vedoucí týmy spustily sérii tzv. sprintů, krátkodobých iniciativ zaměřených na posílení otevřené komunikace a zlepšení návyků. Vedoucí se učili naslouchat, vyhledávat zpětnou vazbu a nereagovat impulzivně na špatné zprávy. Jednoduché pozastavení před reakcí umožnilo získat odstup, zachovat klid a nabídnout promyšlenější podporu.Změnil se také způsob kladení otázek – namísto uzavřených dotazů typu „Co si o tom myslíte?“ se začalo používat otevřenější „Jak to vidíte?“, čímž se podpořilo více pohledů na jednu situaci. Tento posun vytvořil prostředí, kde bylo bezpečné mluvit o problémech a hledat řešení kolektivně.Směřování k činnostem s dopademDruhým zásadním prvkem nové kultury byla schopnost stanovit si priority. Organizace chtěla zajistit, že zaměstnanci budou věnovat energii činnostem s největším dopadem, nikoli těm, které pouze „vypadají produktivně“. Vedoucí pracovníci se učili rozlišovat mezi aktivitou a skutečnou hodnotou – mezi činnostmi, které přinášejí výsledek, a těmi, které pouze zabírají čas.To znamenalo přeorientovat týmová setkání na diskuzi o prioritách a pravidelně přehodnocovat směr. Místo odměňování zaneprázdněnosti se podporovala jasná orientace na efektivitu. Tento posun přinesl nové „svaly“ – schopnost soustředit se na to, co má skutečně význam, a odklonit se od zbytečného zahlcení.Měření, úpravy a společná oslava pokrokuPoslední krok vedl ke změně v tom, jak se měří výkonnost. Staré metriky přestávaly odpovídat novým cílům a vedení si uvědomilo, že pokud chtějí změnit chování, musejí upravit i způsob hodnocení. Vznikl nový řídicí panel, který lépe odrážel aktuální strategické priority. Cílem nebylo jen sledovat vývoj, ale také reagovat – pokud se ukazatele neposouvaly správným směrem, nesloužily k obvinění, ale k diskuzi a úpravě dalšího postupu.Týmy se domluvily, že budou čtvrtletně sdílet poznatky a hodnotit, co funguje. Když se podařilo dosáhnout pokroku, byl úspěch veřejně oslaven. Pokud se naopak výsledky nedostavily, neznamenalo to hledání viníka, ale snahu pochopit, co je třeba dělat jinak. Tento přístup výrazně změnil atmosféru v organizaci – od strachu k důvěře a otevřenosti.Konkrétní výsledek jedné skupiny to jen potvrzuje: díky novému přístupu se jí podařilo zkrátit čas potřebný k uvedení produktu na trh. Týdenní schůzky, kde mohli bezpečně sdílet neúspěchy i pokusy, vedly ke svižnému testování a učení. Tým díky tomu začal rychleji experimentovat a inovovat.Tato transformace ukazuje, že kultura odpovědnosti nemusí být postavena na nátlaku. Naopak – pokud je založena na důvěře, spolupráci a vědomém vedení, může být základem pro trvalý výkon, který reflektuje měnící se nároky trhu.