Všichni jsme o nich slyšeli a mnozí z nás mají neblahou zkušenost, že pro ně pracují – špatný šéf, který vytváří negativní prostředí pro své okolí. Naštěstí existuje něco, co může pomoci přeměnit neefektivního manažera v lídra nebo vyřadit ty, kteří prostě nemají vůdčí potenciál hned na začátku.
Co přesně však představuje špatného šéfa? Zjistili jsme, že mají podobné charakteristiky na pracovišti.
Neumožňují zaměstnancům plnou samostatnost. Ve skutečnosti jsou to mikromanažeři, kteří nahlížejí svým zaměstnancům přes rameno a nevěří jim, že se zhostí svého úkolu.
Neposkytují zpětnou vazbu, ať už jde o pochvalu nebo příležitost ke zlepšení. Poskytují výhradně negativní zpětnou vazbu a propásnou příležitost motivovat a koučovat. Protože jejich cílem je zaměstnance řídit – nesdílejí s nimi to, co dělají dobře, neocení je za dobře odvedenou práci -, zanechávají v zaměstnanci pocit bití, jako by selhal. To má následně dopad na angažovanost, výkonnost a celkovou nespokojenost.
Vedení může selhávat ve svém poslání povznášet a poskytovat zaměstnancům podporu a vedení i jinými způsoby. To může být ještě zhoršeno nedostatkem dovedností kritické konverzace. A přestože společným rysem vysoce výkonných lidí je dravost, pokud se vysoká úroveň dravosti neslučuje s vysokou úrovní emoční inteligence a empatie, může to vést k problémům. Stejně tak se může stát, že se šéf příliš soustředí na aktivní řízení týmu, místo aby se věnoval rozvoji vysoce výkonných pracovníků, aby byli schopni skutečně delegovat.
DEFINICE „DOBRÉHO ŠÉFA“
Zdroj: Unsplash
Ačkoli byste si mysleli, že člověk, který dosahuje vysokých výkonů v jedné oblasti, projeví stejnou úroveň schopností i v jiné oblasti, často tomu tak není. Výzkumy naznačují, že povýšení je obvykle založeno na předchozím výkonu, ale jakmile se něčí role změní, není zaručeno, že schopnosti, díky nimž byl úspěšný v předchozí roli, jsou zároveň schopnostmi, které potřebuje v nové roli. To platí zejména v případech, kdy jsou lidé povyšováni z pozic individuálních spolupracovníků na pozice manažerů. Jak uvádí Petrův princip: „Každý zaměstnanec má tendenci stoupat v hierarchii prostřednictvím povyšování, dokud nedosáhne úrovně příslušné nekompetentnosti.“
Co se tedy podílí na tvorbě dobrého vedoucího? Především psychická jistota. „Chvalte na veřejnosti, [dávejte] zpětnou vazbu v soukromí“ je přísloví, které mnozí uvádějí jako dobré pravidlo pro vedoucí pracovníky. A co víc, hlas každého musí být slyšet beze strachu z odplaty nebo odsouzení. Být vyslechnut a zajistit, aby jednotlivci mohli upozornit na problémy, které by jinak propadly, je pro psychologické bezpečí zásadní.
Vedení vyžaduje také schopnost projevit pokoru a dělat chyby. Pokud si nejste jisti sami sebou, dochází k nejistotě, a to vede k problémům. Vedoucí pracovníci vyžadují obratnost, empatii a pokoru. Divergentní myšlení, schopnost učit se a zvědavost jsou v dnešní době na pracovišti rovněž nezbytnými vůdčími dovednostmi.
Cílem šéfa je často odstranit překážky pro členy týmu, zajistit strukturu problémů se zákazníky, týmem nebo produktem, a to co nejrychleji a nejefektivněji. Za tímto účelem některé společnosti kurýrují nové dovednosti, jako je zvídavost a divergentní myšlení, aby do firmy vnesly nové přístupy a více inovací. Tyto typy dovedností jsou v programech pro vedoucí pracovníky nové. Existuje několik způsobů, jak tyto nové dovednosti posílit – hraní rolí, zkušenosti z praxe a imerzivní simulace.
ZÍSKÁVÁNÍ VŮDČÍCH SCHOPNOSTÍ
Zdroj: Unsplash
V některých případech, zejména na tradičních pracovištích, je klíčové odnaučit se a rozvíjet nové chování. To však může být obtížné a vyžaduje to praxi. Vedení vyžaduje, abyste se učili každý den, přesto se nemůžete učit bez nácviku v reálných situacích na pracovišti.
Hry v rolích jsou nezbytnou součástí rozvoje leadershipu, ale může být obtížné je provádět ve velkém rozsahu a důsledně. Jejich realistické provedení vyžaduje velké množství nastavení a málokdy je možné je provést tak, jak by si majitelé programů přáli. Když se k tomu přidá tlak na vedoucí pracovníky, aby měli vždy pravdu a vždy podávali výkon, je učení obtížné. Při běžném školení zaměstnanci prostě nechtějí během svého pracovního dne sedět u dlouhého, skličujícího a těžkého obsahu. Jednoduše si nedokážou zapamatovat velké kusy informací, zvláště když velká část z nich není relevantní pro jejich roli. Dokonce i dobře vyškolení a motivovaní zaměstnanci mají někdy problém uplatnit své nové znalosti a dovednosti, když se vrátí na své oddělení. Dalším nedostatkem běžného školení je, že je často určeno k získávání znalostí, nikoli k uplatňování dovedností.
Poskytování realistických situací formou imerzivních simulací pomáhá tyto problémy překonat, protože je lze snadno škálovat a mohou být vysoce kvalitní. Jsou konzistentní a umožňují procvičování a reflexi. Neúčastní se jich žádný živý instruktor, přesto poskytují koučování a zpětnou vazbu just-in-time v psychologicky bezpečném prostředí, kde může probíhat učení. Velkým rozdílem jsou data, která simulace poskytují. Vedoucí pracovníky jednoduše nemůžete vychovávat a poskytovat jim správnou podporu bez údajů, které ukazují, kde jsou jejich mezery a silné stránky.
Příkladem může být např: Velká kalifornská společnost působící v oblasti veřejných služeb navázala spolupráci s firmou ETU, poskytovatelem imerzivních vzdělávacích řešení, aby vyhodnotila potenciální vedoucí pracovníky a pochopila jejich silné a slabé stránky. S daty v ruce vyhodnotili svou celkovou sílu a nyní mohou rozhodovat o tom, jakou míru externího náboru potřebují a zda je třeba investovat do školení, aby pomohli zaměstnancům obsadit role.
Dalším příkladem je situace, kdy jedna z firem velké čtyřky v oblasti profesionálních služeb přepracovala způsob, jakým manažeři vedli rozhovory se členy týmu, aby posílili vzájemné vztahy. Tyto rozvojové rozhovory umožnily manažerům říkat členům týmu: „Pomůžu ti tam, kam chceš jít,“ a „Možná budeš potřebovat více zkušeností v této oblasti; pojďme tě pro to kvalifikovat.“ V rámci kulturní změny se k nácviku rozhovorů používaly simulace, které manažerům zajistily možnost vyzkoušet si slova v různých realistických rozhovorech a získat okamžitou zpětnou vazbu o tom, jak budou přijata.
Zatímco v mnoha programech pro vedoucí pracovníky probíhají obchodní simulace založené na tahání za provozní a finanční páky s cílem zlepšit výkonnost podniku, vybavení vedoucích pracovníků zvládnutím kritických lidských dovedností prostřednictvím simulace a praxe je klíčem k přeměně špatného chování šéfa na efektivní chování vedoucího pracovníka.
Všichni jsme o nich slyšeli a mnozí z nás mají neblahou zkušenost, že pro ně pracují – špatný šéf, který vytváří negativní prostředí pro své okolí. Naštěstí existuje něco, co může pomoci přeměnit neefektivního manažera v lídra nebo vyřadit ty, kteří prostě nemají vůdčí potenciál hned na začátku.Co přesně však představuje špatného šéfa? Zjistili jsme, že mají podobné charakteristiky na pracovišti.Neumožňují zaměstnancům plnou samostatnost. Ve skutečnosti jsou to mikromanažeři, kteří nahlížejí svým zaměstnancům přes rameno a nevěří jim, že se zhostí svého úkolu.Neposkytují zpětnou vazbu, ať už jde o pochvalu nebo příležitost ke zlepšení. Poskytují výhradně negativní zpětnou vazbu a propásnou příležitost motivovat a koučovat. Protože jejich cílem je zaměstnance řídit – nesdílejí s nimi to, co dělají dobře, neocení je za dobře odvedenou práci -, zanechávají v zaměstnanci pocit bití, jako by selhal. To má následně dopad na angažovanost, výkonnost a celkovou nespokojenost.Vedení může selhávat ve svém poslání povznášet a poskytovat zaměstnancům podporu a vedení i jinými způsoby. To může být ještě zhoršeno nedostatkem dovedností kritické konverzace. A přestože společným rysem vysoce výkonných lidí je dravost, pokud se vysoká úroveň dravosti neslučuje s vysokou úrovní emoční inteligence a empatie, může to vést k problémům. Stejně tak se může stát, že se šéf příliš soustředí na aktivní řízení týmu, místo aby se věnoval rozvoji vysoce výkonných pracovníků, aby byli schopni skutečně delegovat.Zdroj: UnsplashAčkoli byste si mysleli, že člověk, který dosahuje vysokých výkonů v jedné oblasti, projeví stejnou úroveň schopností i v jiné oblasti, často tomu tak není. Výzkumy naznačují, že povýšení je obvykle založeno na předchozím výkonu, ale jakmile se něčí role změní, není zaručeno, že schopnosti, díky nimž byl úspěšný v předchozí roli, jsou zároveň schopnostmi, které potřebuje v nové roli. To platí zejména v případech, kdy jsou lidé povyšováni z pozic individuálních spolupracovníků na pozice manažerů. Jak uvádí Petrův princip: „Každý zaměstnanec má tendenci stoupat v hierarchii prostřednictvím povyšování, dokud nedosáhne úrovně příslušné nekompetentnosti.“Co se tedy podílí na tvorbě dobrého vedoucího? Především psychická jistota. „Chvalte na veřejnosti, [dávejte] zpětnou vazbu v soukromí“ je přísloví, které mnozí uvádějí jako dobré pravidlo pro vedoucí pracovníky. A co víc, hlas každého musí být slyšet beze strachu z odplaty nebo odsouzení. Být vyslechnut a zajistit, aby jednotlivci mohli upozornit na problémy, které by jinak propadly, je pro psychologické bezpečí zásadní.Vedení vyžaduje také schopnost projevit pokoru a dělat chyby. Pokud si nejste jisti sami sebou, dochází k nejistotě, a to vede k problémům. Vedoucí pracovníci vyžadují obratnost, empatii a pokoru. Divergentní myšlení, schopnost učit se a zvědavost jsou v dnešní době na pracovišti rovněž nezbytnými vůdčími dovednostmi.Chcete využít této příležitosti?Cílem šéfa je často odstranit překážky pro členy týmu, zajistit strukturu problémů se zákazníky, týmem nebo produktem, a to co nejrychleji a nejefektivněji. Za tímto účelem některé společnosti kurýrují nové dovednosti, jako je zvídavost a divergentní myšlení, aby do firmy vnesly nové přístupy a více inovací. Tyto typy dovedností jsou v programech pro vedoucí pracovníky nové. Existuje několik způsobů, jak tyto nové dovednosti posílit – hraní rolí, zkušenosti z praxe a imerzivní simulace.Zdroj: UnsplashV některých případech, zejména na tradičních pracovištích, je klíčové odnaučit se a rozvíjet nové chování. To však může být obtížné a vyžaduje to praxi. Vedení vyžaduje, abyste se učili každý den, přesto se nemůžete učit bez nácviku v reálných situacích na pracovišti.Hry v rolích jsou nezbytnou součástí rozvoje leadershipu, ale může být obtížné je provádět ve velkém rozsahu a důsledně. Jejich realistické provedení vyžaduje velké množství nastavení a málokdy je možné je provést tak, jak by si majitelé programů přáli. Když se k tomu přidá tlak na vedoucí pracovníky, aby měli vždy pravdu a vždy podávali výkon, je učení obtížné. Při běžném školení zaměstnanci prostě nechtějí během svého pracovního dne sedět u dlouhého, skličujícího a těžkého obsahu. Jednoduše si nedokážou zapamatovat velké kusy informací, zvláště když velká část z nich není relevantní pro jejich roli. Dokonce i dobře vyškolení a motivovaní zaměstnanci mají někdy problém uplatnit své nové znalosti a dovednosti, když se vrátí na své oddělení. Dalším nedostatkem běžného školení je, že je často určeno k získávání znalostí, nikoli k uplatňování dovedností.Poskytování realistických situací formou imerzivních simulací pomáhá tyto problémy překonat, protože je lze snadno škálovat a mohou být vysoce kvalitní. Jsou konzistentní a umožňují procvičování a reflexi. Neúčastní se jich žádný živý instruktor, přesto poskytují koučování a zpětnou vazbu just-in-time v psychologicky bezpečném prostředí, kde může probíhat učení. Velkým rozdílem jsou data, která simulace poskytují. Vedoucí pracovníky jednoduše nemůžete vychovávat a poskytovat jim správnou podporu bez údajů, které ukazují, kde jsou jejich mezery a silné stránky.Příkladem může být např: Velká kalifornská společnost působící v oblasti veřejných služeb navázala spolupráci s firmou ETU, poskytovatelem imerzivních vzdělávacích řešení, aby vyhodnotila potenciální vedoucí pracovníky a pochopila jejich silné a slabé stránky. S daty v ruce vyhodnotili svou celkovou sílu a nyní mohou rozhodovat o tom, jakou míru externího náboru potřebují a zda je třeba investovat do školení, aby pomohli zaměstnancům obsadit role.Dalším příkladem je situace, kdy jedna z firem velké čtyřky v oblasti profesionálních služeb přepracovala způsob, jakým manažeři vedli rozhovory se členy týmu, aby posílili vzájemné vztahy. Tyto rozvojové rozhovory umožnily manažerům říkat členům týmu: „Pomůžu ti tam, kam chceš jít,“ a „Možná budeš potřebovat více zkušeností v této oblasti; pojďme tě pro to kvalifikovat.“ V rámci kulturní změny se k nácviku rozhovorů používaly simulace, které manažerům zajistily možnost vyzkoušet si slova v různých realistických rozhovorech a získat okamžitou zpětnou vazbu o tom, jak budou přijata. Zatímco v mnoha programech pro vedoucí pracovníky probíhají obchodní simulace založené na tahání za provozní a finanční páky s cílem zlepšit výkonnost podniku, vybavení vedoucích pracovníků zvládnutím kritických lidských dovedností prostřednictvím simulace a praxe je klíčem k přeměně špatného chování šéfa na efektivní chování vedoucího pracovníka.
