Psycholog vysvětluje, jak tento konkrétní faktor zkresluje hodnocení výkonu

Moderní obchodní svět se stále posouvá směrem k reálnému času, od poskytování okamžitého sledování zásilek zákazníkům až po okamžité hodnocení úvěru, které rozhoduje o tom, jaký typ úvěru má být zákazníkovi poskytnut. Přesto některé organizace lpí na ročních hodnoceních jako prostředku k určení hodnocení výkonnosti zaměstnanců. I když roční hodnocení dává smysl z účetního hlediska, může vést k nežádoucím překvapením, kvůli kterým si zaměstnanci stěžují nebo dokonce odcházejí, zejména pokud je hodnocení vnímáno jako přísné nebo nespravedlivé. Samotné roční prověrky mají rovněž negativní vliv na spolehlivost řízení. Místo toho, aby se průběžně stanovovaly cíle a sledoval se pokrok při jejich dosahování, dochází k mnohému, o čem manažer buď neví, nebo na to jednoduše zapomene. Oblíbenou zkratkou je založit hodnocení na nejnovějších pozorováních a zkušenostech, ale tato "retrospektivní zaujatost" není v nejlepším zájmu hodnocené osoby, vedoucího pracovníka, který hodnocení provádí, ani organizace, pro kterou zaměstnanec pracuje. Recency bias nadměrně zdůrazňuje zážitky, které jsou v paměti nejčerstvější, i když nejsou nejrelevantnější nebo nejspolehlivější. A aby toho nebylo málo, nedostatečně zastoupené menšiny mají tendenci dostávat nižší hodnocení výkonu než jejich bělošští kolegové. Problém zkreslení v souvislosti se zpožděním je ještě výraznější u zaměstnanců s neurodiverzitou, jako jsou zaměstnanci s poruchou pozornosti s hyperaktivitou (ADHD), autismem a bipolární poruchou. Tito jedinci mají odlišné způsoby zpracování informací a interakce s lidmi a okolním světem. Tradiční metody výročních hodnocení a zpětné vazby nezachycují přesně jejich silné stránky a přínos. Zejména pokud je vzorec jejich výkonů nekonzistentní, může být v důsledku neurologických odlišností při ročních hodnoceních a zpětné vazbě kladen nepřiměřený důraz na negativní zpětnou vazbu, což může vést k nepochopení, úzkosti a pochybnostem o sobě samém. Například: "Když se v práci objevují problémy, které se projevují v hodnocení, je to pro vás těžké: Osoba s ADHD může mít problémy s výkonnými funkcemi a soustředěním. Osoba s autismem může mít potíže se sociálními signály, zpracováním smyslů a flexibilitou. Bipolární jedinec má střídavě období vysoké produktivity a nízké motivace. Vzhledem k tomu, že i průměrní jedinci jsou neurodiverzní, mohli bychom si myslet, že odborníci na lidské zdroje jsou odborníci na psychologii. Naopak, většina manažerů a personalistů jimi není. Psychologové a speciální pedagogové si uvědomují, že s lidmi, kteří se pohybují mimo standardní parametry duševního zdraví a neurotypické situace, je třeba se setkat tam, kde jsou, a ne tam, kde je chce mít poradce nebo manažer. Totéž musí udělat i personalisté, pokud chtějí dosáhnout lepších výsledků při práci s neurodiverzními jedinci. ZKRESLENÍ Z DOBY, KDY SE OBJEVILY, JE VELMI ČASTÉ Recency bias se neomezuje jen na někoho, kdo je zaneprázdněn a nevěnoval pozornost. Spoléhat se na nejaktuálnější informace je v lidské přirozenosti, tak je náš mozek nastaven. Situaci komplikuje skutečnost, že vzpomínky na události vzdálenější minulosti se mohou v průběhu času měnit. Například existuje právní předpoklad, že svědecká výpověď bezprostředně po události je přesnější, než když uplynou dny, týdny, měsíce nebo roky. Podobně mohou být jednotlivci překvapeni, když zjistí, že v průběhu času neúmyslně mění své vnímání událostí. To je jeden z důvodů, proč se dva lidé budou hádat o něčem, co v minulosti společně pozorovali nebo zažili. Zatímco je snadné předpokládat, že druhá osoba je vinna nesprávným vnímáním, je těžší připustit, že se vlastní příběh vyvíjí. Například když explodovala kosmická loď Challenger, Emoryho univerzita následující den požádala 106 studentů, aby provedli průzkum, co si z této události pamatují: kde byli, s kým byli a co dělali, když se zprávu dozvěděli. O dva a půl roku později dostali studenti stejný soubor otázek a jejich odpovědi se změnily, přestože si byli jisti, že si události pamatují přesně tak, jak si je pamatovali den po události. Podobně, když jsem položil stejné otázky své matce ohledně jejích zážitků z 11. září, nevzpomněla si, že jsem byl ten týden doma na návštěvě u ní a u otce, což mě překvapilo. Totéž se děje i v případě hodnocení výkonu: Stejně tak si nepamatujeme fakta, ale emoce. A náš mozek zkresluje vzdálené vzpomínky na události nebo je zapomene úplně. Nejlepším způsobem, jak zabránit zkreslení z důvodu retrospektivity, je změnit povahu a četnost hodnocení výkonnosti. Namísto jedné velké roční akce přidejte řadu menších kontrolních a individuálních schůzek, na kterých se probírají cíle kariérního rozvoje, stanovují se očekávání od výkonu, poskytuje se koučink a zpětná vazba a sleduje se pokrok při plnění cílů. Nalezení způsobu, jak zdokumentovat body diskuse z těchto schůzek, ke kterým by měli přístup jak manažer, tak zaměstnanec, poskytuje oběma možnost vidět pokrok nebo změny v průběhu času a odstraňuje nutnost spoléhat se na paměť. V opačném případě může být hodnocení výkonnosti vyloženě diskriminační, protože lidé, ke kterým má manažer lepší vztah (afinitní tendence), budou hodnoceni pozitivněji než lidé, ke kterým nemá tak dobrý vztah. Zásadnější je, že hodnocená osoba bude více znechucena a frustrována nepřesností hodnocení, které se provádí pouze jednou ročně. Vzhledem k vysokým nákladům na zapracování zaměstnanců a obtížím, s nimiž se organizace potýkají při získávání vhodných talentů, by měl být přístup k hodnocení výkonnosti snahou shora dolů, aby byla zajištěna konzistence v celé organizaci. NEURODIVERZITA A PŘEDPOJATOST Neurodiverzní jedinci mohou mít odlišné kognitivní vzorce a vzorce chování, které ovlivňují jejich pracovní výkon, a jejich silné stránky nebo oblasti, které je třeba zlepšit, nemusí vždy odpovídat tradičním metrikám výkonu nebo kadenci. U některých z nich mohou během období ročního hodnocení rozdíly ve zpracování smyslů způsobit jejich vyhoření, což vede ke snížení výkonu, neangažovanosti nebo zvýšené absenci. Pokud jsou hlavním předmětem ročního hodnocení nedávné události nebo situace, manažerům chybí přesné zachycení silných stránek a přínosu dané osoby. Neurodiverzita stále není tak dobře pochopena, jak by měla, a rozdíly v chování jsou často nesprávně interpretovány. Stejně jako ostatní v organizaci se i neurodiverzní jedinci snaží být angažovanými zaměstnanci, které jejich práce baví. Když jim bude umožněno odvádět co nejlepší výkon, což zahrnuje častější hodnocení výkonu a zpětnou vazbu v daném okamžiku, bude mít každý zaměstnanec objektivně více příležitostí ke korekci nebo opakování správného chování, aby byl výkonnější. To se pozitivně projeví na kariéře společnosti i zaměstnance. Je také pravděpodobnější, že budou své manažery považovat za efektivnější vedoucí pracovníky a že se budou více angažovat ve své roli Efektivní vedoucí pracovníci dbají na hlubší porozumění jednotlivým zaměstnancům. Chtějí, aby lidé v jejich týmu byli úspěšnější, a proto se snaží stanovit jasná výkonnostní očekávání, pochopit, jak daný člověk nejlépe pracuje, kde se nachází ve své kariéře a kam se chce dostat. To je přínosné i pro společnost, protože se tím kultivuje angažovanější a výkonnější pracovní síla. Časté hodnocení výkonnosti je v zájmu všech a je obzvláště cenné pro neurologicky odlišné jedince, kteří jsou často odsouváni na okraj společnosti. Vycházet vstříc zaměstnancům tam, kde jsou, a pomáhat jim v jejich růstu je dovednost, kterou by měli personalisté a manažeři rozvíjet - protože to, co je dobré pro lidi, je nakonec dobré i pro hospodářský výsledek společnosti.