Spoluzakladatel a výkonný ředitel společnosti Kizen, startupu pro automatizaci dat v texaském Austinu, věří, že přátelská rivalita přináší lepší výsledky než spolupráce všech.
„Soutěž může být opravdu zábavná a užitečná,“ říká 34letý Winner, který se považuje za matematického nadšence, ale přiznává, že se nemůže rovnat perfektnímu výsledku, kterého dosáhl jeho obchodní partner v kvantitativní části testu SAT na střední škole. „Nevěřím těm povídačkám, že lidé jsou dnes měkcí. Já rozhodně nejsem měkký.“
Patří však ke generaci, která vyrostla v době, kdy se třídní žebříčky staly tabu. Mnozí z této kohorty byli vychováni ke spolupráci a více se zajímají o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a snížení úzkosti než o vítězství v soutěžích proti kolegům, které považují za malicherné nebo dokonce toxické.
A chlubit se výsledky na SAT? Někteří z generace Z, která nastupuje do zaměstnání, nemají s čím srovnávat, protože mnoho vysokých škol nyní přijímá na základě volitelných testů.
Styl řízení Winnera je v rozporu s tím, jak mnoho společností v posledních letech omezilo nebo zrušilo interní soutěže, protože se snaží najmout a udržet si pracovníky, kteří nejsou zvyklí na měření a srovnávání.
George Georgiadis, docent strategie na Kellogg School of Management na Northwestern University, uvádí jako příklad rozhodnutí společnosti Microsoft Corp., která před deseti lety upustila od „stack ranking“ – hodnocení zaměstnanců v porovnání s jejich kolegy.
„Mladší lidé nechtějí být stavěni proti sobě,“ říká.
Dodává, že praxe rozdělování pracovníků podle zvonové křivky není mrtvá. Naopak, hodnocení výkonnosti se vrací na postpandemická pracoviště a firmy jako Goldman Sachs Group Inc., Meta Platforms Inc. a Boeing Co. zdvojnásobují úsilí o identifikaci svých nejlepších a nejhorších pracovníků.
Finanční technologický startup Ramp Business Corp., nedávno vyhlášený společností Fast Company nejinovativnější firmou v Severní Americe, žádá uchazeče o pozice prodejců, aby zveřejnili tříletý žebříček stacků a prokázali tak, že trvale překonávají své kolegy.
Taková opatření testují, zda je staromódní konkurence lékem na současný neduh známý jako tichý odchod. Podniky doufají, že pro pracovníky, kteří se stali samolibými, bude soupeření potřebným motivačním impulsem.
Bylo to imaginární místo známé jako trestná lavice a cílem Avy Draytonové bylo zůstat mimo ni.
Jako generální ředitelka divize energetiky a vodohospodářství společnosti General Electric Co. v roce 2010 říká, že byla jednou z několika vedoucích pracovníků, kteří se každý týden scházeli se šéfem jednotky. Každý, jehož oddělení splnilo klíčové ukazatele výkonnosti, mohl přednést pětiminutový souhrn. Každý, jehož tým nesplnil, šel vy-víte kam, aby odpověděl na nepříjemné otázky o problému a plánu na jeho odstranění.
„Mezi mými vrstevníky probíhala soutěž: Kdo bude ten týden na trestné lavici?“ říká. „Pokud jste tam byli neustále, nevěstilo to nic dobrého pro dlouhou kariéru ve firmě.“
Stalo se tak zhruba deset let po odchodu dlouholetého šéfa GE Jacka Welche, který byl známý tím, že hodnotil a odstraňoval pracovníky s nedostatečnými výsledky pomocí systému, který nazýval diferenciací a ostatní ho označovali jako „rank and yank“. Pan Welch tento měsíc před třemi lety zemřel. Jeho manažerská technika byla parodována v sitcomu „30 Rock“ – a v různé míře napodobována a modernizována skutečnými společnostmi, jako je Amazon.com Inc., která používá sofistikovanou technologii k měření produktivity skladníků ve srovnání s jejich kolegy.
59letá Draytonová říká, že se jí daří v soutěživém prostředí už od dětství na Trinidadu a Tobagu, kde se dostala na výběrovou školu a získala stipendium na studium chemického inženýrství na Howardově univerzitě. Nyní je senior viceprezidentkou ve stavební firmě Ulteig Engineers Inc. a říká, že soupeření může lidi a týmy přimět k tomu, aby ze sebe vydali všechno. Někdy.
Poznamenává, že mladí profesionálové a profesionálové ve středním věku často kladou důraz na rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, a říká, že její společnost se ji snaží zajistit. Pro ty, kteří nemají takový zájem stoupat po firemních žebříčcích jako ona, nemusí být myšlenka na ztrátu povýšení nutně stejným ohněm a může být dokonce považována za dobrou věc.
Connor McClenahan, losangeleský psycholog, který často poskytuje poradenství ambiciózním právníkům, říká, že vnitřní konkurence má na jeho pacienty, kteří se potýkají s úzkostí, což je běžný stav pracovníků v nejrůznějších oborech, smíšené účinky. Říká, že v právnických firmách, kde pracují jeho pacienti, nemusí být advokáti přímo proti sobě, ale spolupracovníci cítí tlak, aby se navzájem vyrovnali svým počtem hodin, protože vědí, že jen někteří z nich se stanou partnery.
Přesto je jistou útěchou vědět, na čem jsou.
Práce z domova se podle doktora McClenahana na některých právnících podepsala, protože si představovali, že je překonávají kolegové, které nemohou pozorovat. Pociťují jistou úlevu, když jsou zpět v kancelářích, kde mohou alespoň sledovat konkurenci.
„Když někoho vidíte naživo a vidíte, jak vstane a s někým si promluví nebo si dá pauzu na vodu, máte pocit, že je to normální člověk, stejně jako já,“ říká.
Konkurence je jiná, ne mrtvá
Zdroj: Getty Images
Mary Beth Moynihanová vzpomíná na intenzivní soupeření mezi výzkumnými a vývojovými týmy ve společnosti Digital Equipment Corp., kde v roce 1989 zahájila svou kariéru.
„Když jste vyhráli, bylo to dobré pro morálku,“ říká. „Ale někdy si dokážu představit, že kdybyste ty týmy dali dohromady a vyslechli si nápady všech, byl by to pravděpodobně lepší produkt.“
Společnost Digital v 90. letech ztratila podíl na trhu s počítači a v roce 1998 ji koupila společnost Compaq Computer Corp.
Moynihanová říká, že jako marketingová ředitelka společnosti Boston Scientific Corp. a senior viceprezidentka pro přístup na trh vede společnost jinak. Zaměstnanci se ucházejí o ocenění, která jsou spojena s bonusy, ale nominují se navzájem. Klíčovým kritériem je spolupráce.
„Od doby, kdy společnost vedl někdo jako Jack Welch, se doba změnila,“ říká Marc Berman, partner poradenské společnosti Bain & Co. Firmám radí, aby ze svých zaměstnanců vytěžily maximum tím, že budou sdílet inspirativní vizi, nastaví jasná očekávání od výkonu a zajistí, aby se všichni cítili zapojeni.
Může to znít jako vzdálený výkřik od „rank and yank“, ale nepleťte si jemnější přístup s absencí konkurence.
„Pokud pracujete na nejdůležitějších projektech, dává vám to jasný signál, že na vás záleží víc než na ostatních,“ říká Berman. Pokud jste na vedlejší koleji, dejte si říct: možná vás v tichosti vyhodí nebo vás budou řídit.
Spoluzakladatel a výkonný ředitel společnosti Kizen, startupu pro automatizaci dat v texaském Austinu, věří, že přátelská rivalita přináší lepší výsledky než spolupráce všech.„Soutěž může být opravdu zábavná a užitečná,“ říká 34letý Winner, který se považuje za matematického nadšence, ale přiznává, že se nemůže rovnat perfektnímu výsledku, kterého dosáhl jeho obchodní partner v kvantitativní části testu SAT na střední škole. „Nevěřím těm povídačkám, že lidé jsou dnes měkcí. Já rozhodně nejsem měkký.“Patří však ke generaci, která vyrostla v době, kdy se třídní žebříčky staly tabu. Mnozí z této kohorty byli vychováni ke spolupráci a více se zajímají o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a snížení úzkosti než o vítězství v soutěžích proti kolegům, které považují za malicherné nebo dokonce toxické.A chlubit se výsledky na SAT? Někteří z generace Z, která nastupuje do zaměstnání, nemají s čím srovnávat, protože mnoho vysokých škol nyní přijímá na základě volitelných testů.Styl řízení Winnera je v rozporu s tím, jak mnoho společností v posledních letech omezilo nebo zrušilo interní soutěže, protože se snaží najmout a udržet si pracovníky, kteří nejsou zvyklí na měření a srovnávání.George Georgiadis, docent strategie na Kellogg School of Management na Northwestern University, uvádí jako příklad rozhodnutí společnosti Microsoft Corp., která před deseti lety upustila od „stack ranking“ – hodnocení zaměstnanců v porovnání s jejich kolegy.„Mladší lidé nechtějí být stavěni proti sobě,“ říká.Dodává, že praxe rozdělování pracovníků podle zvonové křivky není mrtvá. Naopak, hodnocení výkonnosti se vrací na postpandemická pracoviště a firmy jako Goldman Sachs Group Inc., Meta Platforms Inc. a Boeing Co. zdvojnásobují úsilí o identifikaci svých nejlepších a nejhorších pracovníků.Finanční technologický startup Ramp Business Corp., nedávno vyhlášený společností Fast Company nejinovativnější firmou v Severní Americe, žádá uchazeče o pozice prodejců, aby zveřejnili tříletý žebříček stacků a prokázali tak, že trvale překonávají své kolegy.Taková opatření testují, zda je staromódní konkurence lékem na současný neduh známý jako tichý odchod. Podniky doufají, že pro pracovníky, kteří se stali samolibými, bude soupeření potřebným motivačním impulsem.Chcete využít této příležitosti?Vědět, na čem jsteBylo to imaginární místo známé jako trestná lavice a cílem Avy Draytonové bylo zůstat mimo ni.Jako generální ředitelka divize energetiky a vodohospodářství společnosti General Electric Co. v roce 2010 říká, že byla jednou z několika vedoucích pracovníků, kteří se každý týden scházeli se šéfem jednotky. Každý, jehož oddělení splnilo klíčové ukazatele výkonnosti, mohl přednést pětiminutový souhrn. Každý, jehož tým nesplnil, šel vy-víte kam, aby odpověděl na nepříjemné otázky o problému a plánu na jeho odstranění.„Mezi mými vrstevníky probíhala soutěž: Kdo bude ten týden na trestné lavici?“ říká. „Pokud jste tam byli neustále, nevěstilo to nic dobrého pro dlouhou kariéru ve firmě.“Stalo se tak zhruba deset let po odchodu dlouholetého šéfa GE Jacka Welche, který byl známý tím, že hodnotil a odstraňoval pracovníky s nedostatečnými výsledky pomocí systému, který nazýval diferenciací a ostatní ho označovali jako „rank and yank“. Pan Welch tento měsíc před třemi lety zemřel. Jeho manažerská technika byla parodována v sitcomu „30 Rock“ – a v různé míře napodobována a modernizována skutečnými společnostmi, jako je Amazon.com Inc., která používá sofistikovanou technologii k měření produktivity skladníků ve srovnání s jejich kolegy.59letá Draytonová říká, že se jí daří v soutěživém prostředí už od dětství na Trinidadu a Tobagu, kde se dostala na výběrovou školu a získala stipendium na studium chemického inženýrství na Howardově univerzitě. Nyní je senior viceprezidentkou ve stavební firmě Ulteig Engineers Inc. a říká, že soupeření může lidi a týmy přimět k tomu, aby ze sebe vydali všechno. Někdy.Poznamenává, že mladí profesionálové a profesionálové ve středním věku často kladou důraz na rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, a říká, že její společnost se ji snaží zajistit. Pro ty, kteří nemají takový zájem stoupat po firemních žebříčcích jako ona, nemusí být myšlenka na ztrátu povýšení nutně stejným ohněm a může být dokonce považována za dobrou věc.Connor McClenahan, losangeleský psycholog, který často poskytuje poradenství ambiciózním právníkům, říká, že vnitřní konkurence má na jeho pacienty, kteří se potýkají s úzkostí, což je běžný stav pracovníků v nejrůznějších oborech, smíšené účinky. Říká, že v právnických firmách, kde pracují jeho pacienti, nemusí být advokáti přímo proti sobě, ale spolupracovníci cítí tlak, aby se navzájem vyrovnali svým počtem hodin, protože vědí, že jen někteří z nich se stanou partnery.Přesto je jistou útěchou vědět, na čem jsou.Práce z domova se podle doktora McClenahana na některých právnících podepsala, protože si představovali, že je překonávají kolegové, které nemohou pozorovat. Pociťují jistou úlevu, když jsou zpět v kancelářích, kde mohou alespoň sledovat konkurenci.„Když někoho vidíte naživo a vidíte, jak vstane a s někým si promluví nebo si dá pauzu na vodu, máte pocit, že je to normální člověk, stejně jako já,“ říká.Konkurence je jiná, ne mrtváMary Beth Moynihanová vzpomíná na intenzivní soupeření mezi výzkumnými a vývojovými týmy ve společnosti Digital Equipment Corp., kde v roce 1989 zahájila svou kariéru.„Když jste vyhráli, bylo to dobré pro morálku,“ říká. „Ale někdy si dokážu představit, že kdybyste ty týmy dali dohromady a vyslechli si nápady všech, byl by to pravděpodobně lepší produkt.“Společnost Digital v 90. letech ztratila podíl na trhu s počítači a v roce 1998 ji koupila společnost Compaq Computer Corp.Moynihanová říká, že jako marketingová ředitelka společnosti Boston Scientific Corp. a senior viceprezidentka pro přístup na trh vede společnost jinak. Zaměstnanci se ucházejí o ocenění, která jsou spojena s bonusy, ale nominují se navzájem. Klíčovým kritériem je spolupráce.„Od doby, kdy společnost vedl někdo jako Jack Welch, se doba změnila,“ říká Marc Berman, partner poradenské společnosti Bain & Co. Firmám radí, aby ze svých zaměstnanců vytěžily maximum tím, že budou sdílet inspirativní vizi, nastaví jasná očekávání od výkonu a zajistí, aby se všichni cítili zapojeni.Může to znít jako vzdálený výkřik od „rank and yank“, ale nepleťte si jemnější přístup s absencí konkurence.„Pokud pracujete na nejdůležitějších projektech, dává vám to jasný signál, že na vás záleží víc než na ostatních,“ říká Berman. Pokud jste na vedlejší koleji, dejte si říct: možná vás v tichosti vyhodí nebo vás budou řídit.
Během technologického boomu, který definoval druhou dekádu tohoto století, byla uniformou Silicon Valley obyčejná mikina s kapucí. Tento symbol ležérnosti...
