V tradičním schématu firemního světa zaměstnanci stoupají od nástupních pozic až po vyšší management, a to po dobře zaběhnuté cestě firemního žebříčku. Z nedávného výzkumu společnosti Boston Consulting Group však vyplývá, že většina zaměstnanců nemusí být s tímto modelem zcela spokojena. Méně než jeden z deseti zaměstnanců se touží stát manažerem, což ukazuje na jasný nesoulad mezi tradičním modelem kariérního postupu a kariérními cíli zaměstnanců. Podniky tak neustále čelí výzvě, jak zaměstnancům usnadnit jejich růst a spokojenost, aniž by po nich vyžadovaly, aby následovali tradiční trajektorii směrem k manažerským pozicím. Vlastní problém spočívá v udržení těch zaměstnanců, kteří jasně prokázali své odborné znalosti a dovednosti, ale nemají touhu nebo ambice přejít do řídících funkcí. Pokud tito zaměstnanci nemají žádnou jinou možnost, mohou zůstat nespokojeni, což vede k nízké míře angažovanosti a vysoké míře fluktuace. V konečném důsledku spočívá odpovědnost v nedostatečné rovnováze mezi potřebou organizace po klíčových manažerech a cílem zaměstnance specializovat se ve zvoleném oboru. Problém komplikuje skutečnost, že odměna se často zvyšuje spolu s postupem na kariérním žebříčku. Jak zaměstnanci stoupají v kariérním žebříčku, zvyšují se odpovídajícím způsobem i jejich příjmy. Taková struktura však může neúmyslně odsunout na vedlejší kolej ty odborníky, kteří se rozhodnou nevstoupit do vedení, ale zůstanou organizaci oddáni. Aby tomuto potenciálnímu problému s udržením zaměstnanců čelily, odklánějí se pokrokově smýšlející podniky od myšlenky firemního žebříčku a místo toho zavádějí koncept “kariérního kompasu”. Kariérní kompas umožňuje zaměstnancům identifikovat příležitosti v rámci organizace, které jsou v souladu s jejich osobním posláním, hodnotami a cíli. Je to trvalá myšlenka, která usměrňuje dovednosti a vášně pracovníka tím nejproduktivnějším směrem, spíše než aby se držela strukturovaných kroků tradičního rámce kariérního postupu. Klíčovým aspektem schvalování modelu kariérního kompasu je otevřená komunikace mezi zaměstnanci a jejich přímými manažery. Zaměstnanci se mohou zdráhat vyjádřit svůj nezájem o tradiční manažerskou roli z obavy, že ohrozí svou jistotu zaměstnání nebo kariérní postup. Aby se případné obavy obešly, měli by manažeři v první linii iniciovat upřímné rozhovory o alternativních kariérních cestách. Odstraněním tabu pak mohou manažeři pomoci zaměstnancům sladit jejich role s jejich osobními ambicemi. V případech, kdy zaměstnanec nevyjádří touhu po vedoucí pozici, je úkolem manažera odhalit “proč”, které za tímto rozhodnutím stojí. Důvody se mohou u jednotlivých osob značně lišit. Znalost motivů však může manažerům pomoci nasměrovat zaměstnance k možnostem, které je nejvíce naplňují. Někteří se mohou přiklánět k tomu, aby se soustředili pouze na svou oblast práce, bez tlaku na vedení ostatních. Jiní se naopak nemusí považovat za vedoucí pracovníky nebo mohou pochybovat o své schopnosti efektivně vést – v takovém případě by optimálním řešením mohly být programy školení vedoucích pracovníků. Dalším rozhodujícím faktorem při zavádění modelu kariérního kompasu jsou investice do profesního rozvoje. Podle zprávy 2019 Workplace Learning Report společnosti LinkedIn je u 94 % zaměstnanců pravděpodobnější, že v organizaci zůstanou, pokud jejich zaměstnavatel investuje do jejich vzdělávání. Celoživotní vzdělávání je zásadní zejména pro ty, kteří se nerozhodnou pro manažerské pozice, což jim umožní dále se specializovat v oblastech, které je zajímají, a upravovat svůj kariérní kompas v průběhu své profesní cesty. Proto může robustní program vzdělávání a rozvoje výrazně prospět jak zaměstnancům, tak organizaci. Pokud jde o odměňování, organizace by měly usilovat o spravedlnost a inkluzivitu. Přední technologické společnosti například zavedly rovné platové struktury pro ty, kteří se rozhodnou být i nadále cennými spolupracovníky svých týmů, místo aby se rozhodli pro manažerskou roli. Takové struktury nejenže zajišťují, že ti, kteří nastupují do vedení, jsou svou rolí skutečně nadšeni, ale také upevňují myšlenku, že organizace oceňuje a cení si všech příspěvků stejně. Organizace nakonec profitují z toho, že mají angažované a spokojené zaměstnance na všech úrovních. Tradiční firemní struktury mohou neúmyslně přehlížet některé z neocenitelných talentů v organizaci. Jak lidé stoupají v rámci firemního žebříčku, mají tendenci se odpoutávat od hlavní práce, která přispívá k produktům a službám organizace. Proto podpora zaměstnanců v přijetí jejich kariérního kompasu může podpořit organizaci, která vzkvétá odborností, profesním naplněním a obchodním úspěchem. Závěrem lze říci, že model kariérního kompasu představuje inovativní řešení linearity tradičního firemního žebříčku. Respektuje individuální kariérní aspirace a hodnoty, podporuje angažovanost zaměstnanců a je základem inkluzivnější kultury odměňování. Kariérní kompas, jehož jádrem jsou individuální cíle, hodnoty a poslání zaměstnance, by mohl být klíčem ke zvýšení spokojenosti a udržení pracovníků na moderním pracovišti.