Klíčové body

Institut Great Place to Work Institute znovu zdůrazňuje, jak zásadní je důvěra na výjimečných pracovištích
Jasnost znamená vytvoření jednoznačných očekávání
Umožnění volby ukazuje, že vedoucí pracovníci důvěřují svému týmu

Doug Conant, bývalý generální ředitel společnosti Campbell’s Soup, ji označil za “základní prvek vysoce výkonných organizací”. Jeho cílem bylo vzbudit důvěru jako první úkol při oživení společnosti, která se potýkala s problémy. Nyní stojí úspěšný příběh Campbell´s Soup vysoko; zaznamenal výnosy pro akcionáře na úrovni špičkového světového trhu s potravinami. Navíc figurovala mezi společnostmi z žebříčku Fortune 500 s nejvyšší mírou angažovanosti zaměstnanců.

Institut Great Place to Work Institute znovu zdůrazňuje, jak zásadní je důvěra na výjimečných pracovištích. Důvěra mezi manažery a zaměstnanci je podle nich určující charakteristikou. Z jejich průzkumu vyplývá, že zaměstnanci, kteří důvěřují svým manažerům, zažívají o 74 % méně stresu, o 106 % více energie v práci, o 50 % vyšší produktivitu a o 76 % větší angažovanost. Tito zaměstnanci měli také o 13 % méně dnů nemocenské, o 29 % větší spokojenost se svým životem a o 40 % menší vyhoření ve srovnání se zaměstnanci firem s nižší důvěrou.

Přestože se ukázalo, jak cenná je důvěra na pracovištích, její dosažení zůstává výzvou. Jako manažer a po proškolení dalších vedoucích pracovníků jsem zjistil, že budování důvěry na pracovišti spočívá ve třech C: jasnost, důslednost a volba.

Jasnost znamená vytvoření jednoznačných očekávání, potřeb, cílů a časových plánů. Údaje společnosti Gallup ukazují, že pouze polovina zaměstnanců jasně chápe, co se od nich v práci očekává. Zklamáním je, že znalost manažerů, co se od nich očekává, je ještě nižší než u jednotlivých spolupracovníků. Vedoucí pracovníci mohou obcházet konflikty tím, že budou očekávání sdělovat s živou jasností.

Příkladem je vyprávění z knihy Willa Guidary “Nepřiměřená pohostinnost”. Vedoucí restaurace si všiml, že jeho servírka opakovaně nedodržuje předpisy – chodí do práce v pomačkaných košilích. Navzdory svému podráždění se manažer rozhodl mlčet, čímž problém nechtěně rozšířil. Ideální reakcí by byla elegantní náprava serveru hned v prvním případě. Podpořilo by to pocit bezpečí v týmu a eliminovalo budoucí konflikty.

Důslednost, podtrhuje významný vliv rovnoměrně rozloženého soucitu na důvěru v týmu. Příkladem byl generální ředitel malé společnosti, který odmítl řešit špatnou zodpovědnost vedoucího týmu kvůli jeho osobní situaci. V důsledku toho musel zbytek týmu převzít jeho úkoly, přičemž se cítil méně důležitý a vedl k erozi důvěry v týmu. Jasná a všeobecně platná pravidla proto budují důvěru. Výjimky musí být nastíněny a měly by platit jednotně bez zvýhodňování.

Třetí volba, se zaměřuje na autonomii. Restriktivní přístup postrádající flexibilitu a vysvětlení důvěru neposílí. Všude, kde je to možné, by měla být nabídnuta možnost volby. Vedoucí pracovníci toho mohou dosáhnout minimalizací preskriptivních a nepružných pravidel a umožněním autonomie rozhodování. Některé způsoby, jak podpořit autonomii, mohou spočívat v tom, že kolegům umožníte vybrat si kancelář, zvolit si pracovní dny v kanceláři, rozhodnout o pracovní době nebo hlasovat o rozvrhu schůzek. I tak jednoduchá rozhodnutí, jako je pořadí přidělených úkolů, mohou přispět k vytvoření důvěry.

Chcete využít této příležitosti?

Umožnění volby ukazuje, že vedoucí pracovníci důvěřují svému týmu, což následně posiluje důvěru ve vedení. A co víc, volba kultivuje důvěru v sebe sama. Přílišná regulace dává najevo, že vedoucí pracovníci mají nadstandardní znalosti, což může v zaměstnancích vzbudit nedůvěru v sebe sama.

Ve své knize “Multipliers: Jak nejlepší lídři dělají všechny chytřejšími” to Liz Wisemanová vysvětluje na příkladu Roberta Enslina, prezidenta globálních zákaznických operací ve společnosti SAP AG. Když se Enslin během týmové porady setkal s problematickou strukturou, zdrženlivě předával řešení. Místo toho zahájil proces učení a umožnil týmu, aby problém vyřešil, čímž podpořil atmosféru zmocnění a motivace.

Tři věci – jasnost, důslednost a možnost volby – ve vztazích a v celopodnikových zásadách umožňují vedoucím pracovníkům snadno se orientovat v problémech. Zajišťují také, aby rozhodování, jazyk a jednání byly v souladu a budovaly a podporovaly důvěru, která je klíčovým základem pro zdravý, produktivní a vysoce výkonný pracovní kolektiv.

Nesmírnou hodnotu důvěry na pracovišti nelze přeceňovat. Doug Conant, bývalý generální ředitel společnosti Campbell’s Soup, ji označil za “základní prvek vysoce výkonných organizací”. Jeho cílem bylo vzbudit důvěru jako první úkol při oživení společnosti, která se potýkala s problémy. Nyní stojí úspěšný příběh Campbell´s Soup vysoko; zaznamenal výnosy pro akcionáře na úrovni špičkového světového trhu s potravinami. Navíc figurovala mezi společnostmi z žebříčku Fortune 500 s nejvyšší mírou angažovanosti zaměstnanců. Institut Great Place to Work Institute znovu zdůrazňuje, jak zásadní je důvěra na výjimečných pracovištích. Důvěra mezi manažery a zaměstnanci je podle nich určující charakteristikou. Z jejich průzkumu vyplývá, že zaměstnanci, kteří důvěřují svým manažerům, zažívají o 74 % méně stresu, o 106 % více energie v práci, o 50 % vyšší produktivitu a o 76 % větší angažovanost. Tito zaměstnanci měli také o 13 % méně dnů nemocenské, o 29 % větší spokojenost se svým životem a o 40 % menší vyhoření ve srovnání se zaměstnanci firem s nižší důvěrou. Přestože se ukázalo, jak cenná je důvěra na pracovištích, její dosažení zůstává výzvou. Jako manažer a po proškolení dalších vedoucích pracovníků jsem zjistil, že budování důvěry na pracovišti spočívá ve třech C: jasnost, důslednost a volba. Zdroj: Getty Images Jasnost znamená vytvoření jednoznačných očekávání, potřeb, cílů a časových plánů. Údaje společnosti Gallup ukazují, že pouze polovina zaměstnanců jasně chápe, co se od nich v práci očekává. Zklamáním je, že znalost manažerů, co se od nich očekává, je ještě nižší než u jednotlivých spolupracovníků. Vedoucí pracovníci mohou obcházet konflikty tím, že budou očekávání sdělovat s živou jasností. Příkladem je vyprávění z knihy Willa Guidary “Nepřiměřená pohostinnost”. Vedoucí restaurace si všiml, že jeho servírka opakovaně nedodržuje předpisy – chodí do práce v pomačkaných košilích. Navzdory svému podráždění se manažer rozhodl mlčet, čímž problém nechtěně rozšířil. Ideální reakcí by byla elegantní náprava serveru hned v prvním případě. Podpořilo by to pocit bezpečí v týmu a eliminovalo budoucí konflikty. Důslednost, podtrhuje významný vliv rovnoměrně rozloženého soucitu na důvěru v týmu. Příkladem byl generální ředitel malé společnosti, který odmítl řešit špatnou zodpovědnost vedoucího týmu kvůli jeho osobní situaci. V důsledku toho musel zbytek týmu převzít jeho úkoly, přičemž se cítil méně důležitý a vedl k erozi důvěry v týmu. Jasná a všeobecně platná pravidla proto budují důvěru. Výjimky musí být nastíněny a měly by platit jednotně bez zvýhodňování. Třetí volba, se zaměřuje na autonomii. Restriktivní přístup postrádající flexibilitu a vysvětlení důvěru neposílí. Všude, kde je to možné, by měla být nabídnuta možnost volby. Vedoucí pracovníci toho mohou dosáhnout minimalizací preskriptivních a nepružných pravidel a umožněním autonomie rozhodování. Některé způsoby, jak podpořit autonomii, mohou spočívat v tom, že kolegům umožníte vybrat si kancelář, zvolit si pracovní dny v kanceláři, rozhodnout o pracovní době nebo hlasovat o rozvrhu schůzek. I tak jednoduchá rozhodnutí, jako je pořadí přidělených úkolů, mohou přispět k vytvoření důvěry. Zdroj: Getty Images Umožnění volby ukazuje, že vedoucí pracovníci důvěřují svému týmu, což následně posiluje důvěru ve vedení. A co víc, volba kultivuje důvěru v sebe sama. Přílišná regulace dává najevo, že vedoucí pracovníci mají nadstandardní znalosti, což může v zaměstnancích vzbudit nedůvěru v sebe sama. Ve své knize “Multipliers: Jak nejlepší lídři dělají všechny chytřejšími” to Liz Wisemanová vysvětluje na příkladu Roberta Enslina, prezidenta globálních zákaznických operací ve společnosti SAP AG. Když se Enslin během týmové porady setkal s problematickou strukturou, zdrženlivě předával řešení. Místo toho zahájil proces učení a umožnil týmu, aby problém vyřešil, čímž podpořil atmosféru zmocnění a motivace. Tři věci – jasnost, důslednost a možnost volby – ve vztazích a v celopodnikových zásadách umožňují vedoucím pracovníkům snadno se orientovat v problémech. Zajišťují také, aby rozhodování, jazyk a jednání byly v souladu a budovaly a podporovaly důvěru, která je klíčovým základem pro zdravý, produktivní a vysoce výkonný pracovní kolektiv.