Když jsem v roce 2010 poprvé začal mluvit před publikem o důvěře jako hlavní řečník na téma budoucnosti práce, mluvil jsem o tom, jak se stát důvěryhodným. Byla to jiná doba. Dnes je vaše ochota důvěřovat druhým, pokud vůbec, důležitější.

Někdy za mnou po projevu přijde posluchač a řekne mi, že souhlasí se vším, co jsem řekl. Dodají, že jsou rádi, že to slyšel i ten a ten konkrétní člověk, protože se potřebuje změnit!

Když mi to někdo řekne, pomyslím si toto: Přemýšlel jste o tom, co musí všichni ostatní dělat jinak, ne o tom, co musíte dělat jinak vy. Problém je v tom, že ostatní nemůžeme přimět ke změně.

Možná jsme schopni dát zpětnou vazbu a ta se nám může hodit, ale je snadné vidět, co všechno musí udělat ostatní. Mnohem těžší je podívat se do svého nitra a zeptat se: Jakou roli hraji v udržování tohoto problému já? To je jediný prvek, který máme zcela pod kontrolou – naše vlastní postoje a chování.

Myslíme si, že ostatní by měli projít nepohodlím změny, ale sami nejsme ochotni projít nepohodlím změny.

Existuje nesčetné množství způsobů, kterými omezujeme svou ochotu důvěřovat. Říkáme, že důvěřujeme, ale zasahujeme a rozhodujeme za druhé.

Říkáme, že důvěřujeme, ale chceme konečný podpis všeho, co jde k vyššímu vedení. Říkáme, že důvěřujeme, ale pořádáme neustálé aktualizační schůzky, abychom vždy přesně viděli, co se děje.

Co kdybyste důvěřovali? Co kdybyste věřili, že se lidé nesnaží z ničeho vyváznout? Co kdybyste věřili, že lidem, se kterými pracujete, záleží na tom, aby odváděli dobrou práci, stejně jako vám?

To by znamenalo, že pokud by někdo udělal chybu, váš předpoklad by nebyl „To je ale idiot, dejte mi to“. Byla by to zvědavost. Jaké informace, které by byly cenné, jim nebyly k dispozici? Jakou podporu jsem jim mohl nabídnout (aniž bych tu práci dělal za ně), aby to zvládli správně? Co se dozvěděli o překážkách, na které narazili a které jim umožní dosáhnout příště lepšího výsledku? Co jim bránilo v tom, aby si vyžádali můj příspěvek? Mají ke mně důvěru?

Když byl Ricardo Semler generálním ředitelem brazilské firmy Semco, která je známá mimo jiné tím, že nemá téměř žádná pravidla, začal všechno zpochybňovat. Jeho otec měl konvenčnější styl vedení, ale když Semler převzal vedení, začal si klást otázky.

Proč potřebujeme kancelář? Není to jen naše ego? Proč děláme pohovory s lidmi tak, jak je děláme? Neměli by si nás prověřit, než uvěří našemu humbuku o nás samých? Proč by si lidé neměli sami určovat platy? Popisuje to jako „hledání moudrosti“ a vychází ze základního přesvědčení, že lidem lze věřit.

Zpočátku někteří zaměstnanci těchto svobod využívali – například kradli nářadí a nechávali si je doma – ale když si uvědomili, že si mohou vzít nářadí, když ho potřebují, aniž by je někdo prohledával u dveří, jak se to dělo v době Semlerova otce, a jednoduše ho vrátit a znovu si ho půjčit, pokud a kdy ho potřebují, bez jakýchkoli otázek, nebyl důvod krást.

Podívejte se na hranice, které kladete své ochotě důvěřovat. Takové limity kladou lidé své ochotě důvěřovat vám. Najděte způsoby, jak tyto hranice rozšířit, dokud se důvěra nestane součástí vaší kultury.

Může být obtížné zjistit, zda máte problém s důvěrou, protože problémy s důvěrou se neprojevují jako problémy s důvěrou. Lidé nechodí kolem a neříkají vám, že vám nedůvěřují, a vy se můžete domnívat, že jim důvěřujete.

Posun zde začíná u důvěry v druhé. Nezačínejte tím, že se budete snažit přimět ostatní, aby důvěřovali vám. Jak můžete očekávat, že udělají něco, co nejste ochotni udělat vy? Kromě toho se naučili vám nedůvěřovat kvůli tomu, jak jste se dosud chovali. Nemohou si důvěru jen tak znovu zapnout.

Začněte tím, že se k nim budete chovat tak, jako byste jim důvěřovali. To je důležitý rozdíl. Právě teď jim nedůvěřujete. Nikdo vás nemůže k důvěře donutit a vy zatím nemáte důvod věřit, že jim můžete důvěřovat, ale můžete se k lidem chovat, jako byste jim důvěřovali.

Nezasahujte do rozhodování lidí a nevymýšlejte za ně odpovědi. Odmítněte být osobou, která odpovídá, a staňte se místo toho osobou, která klade otázky. Koučujte a mentorujte lidi, aby se rozhodovali sami (i když se tato rozhodnutí liší od rozhodnutí, které byste udělali vy).

Sdílejte informace. Dokonce i ty citlivé. Nedůvěra v to, že lidé zvládnou složitost nebo obtížná sdělení, je dalším způsobem, jak dáváme najevo, že jim nedůvěřujeme.

Nechte lidi dělat chyby. Je zřejmé, že může existovat určitá odpovědnost, která by měla spočívat na vás. Ale ne všechno! Nechte lidi sedět s nepříjemným pocitem, že se spletli, pomozte jim se z toho poučit a pak je podpořte, aby to zkusili znovu.

Můžete se sami sebe ptát: Kdybych jim důvěřoval, co bych teď dělal?; Kdybych jim důvěřoval, jak bych se jim klidil z cesty?; nebo Kdybych jim důvěřoval, jaká by byla moje role? Časem, jakmile začnou vidět, že jim důvěřujete, můžete ukázat důvody, proč jste hodni jejich důvěry.

Budou otevřenější vnímat vás jako člověka, navazovat s vámi autentické lidské vztahy a rozpoznávat způsoby, jakými si stojíte za tím, čemu věříte.

Než si všimnou, jak usilovně pracujete na tom, abyste dokázali, že jste hodni jejich důvěry, budete jim muset ukázat, že jim důvěřujete.