Možná pracuje na složitém projektu, který ještě není dokončen. Jak tomuto zaměstnanci nejlépe pomoci řešit jeho problémy a zároveň zajistit, aby byla důležitá práce pro organizaci odvedena?

Obvyklou odpovědí je převzít část práce za tohoto člena týmu. Můžete tohoto člověka ujistit, že si ho vážíte a že jeho emocionální pohoda je prvořadá. Vy nebo jiní členové týmu můžete převzít další práci, abyste pomohli situaci zvládnout.

Další běžnou reakcí je přísnější přístup. Koneckonců zejména mladí zaměstnanci se musí naučit zvednout se a dotáhnout věci do konce – a to i v těžkých chvílích. Můžete tedy držet linii a vyžadovat jejich úsilí.
Která z těchto možností funguje nejlépe?

Touto otázkou se podrobně zabývá vynikající nová kniha 10 to 25: The Science of Motivating Young People (10 až 25 let: Věda o motivaci mladých lidí) od psychologa Davida Yeagera, který je mým kolegou. V této knize se Yeager zabývá svým vlastním výzkumem – a také prací svých spolupracovníků a dalších autorů – který se týká způsobů motivace mladých lidí. Velká část této práce je také použitelná pro všechny bez ohledu na jejich věk.

Jak Yeager upozorňuje, obě strategie, které jsem popsal, jsou problematické. V zásadě platí, že při práci s druhými lidmi můžeme přemýšlet o tom, jakou míru podpory jim chceme poskytnout, a také o tom, jaké normy chceme nastavit.

První strategie (kterou nazývá „ochranitelské myšlení“) nastavuje nízké standardy a poskytuje dané osobě vysokou úroveň podpory. V tomto případě podpora vychází ze snížení standardů s cílem pomoci zaměstnanci vypořádat se s jeho osobními problémy. Ochráncovské myšlení má několik problémů. Nepomáhá lidem naučit se hledat způsoby, jak být produktivní i v těžkých chvílích. Vysílá také zprávu, že nevěříte, že dotyčný je schopen zvládnout obtížné věci.

Druhá strategie (kterou nazývá „vynucovací myšlení“) klade na člověka vysoké nároky, ale poskytuje mu jen velmi malou podporu. Jde o to, že lidé musí být hozeni do hlubokého bazénu. Tato strategie také vytváří problémy. Bez podpory lidé často nevědí, jak dosáhnout svých cílů. Chtějí uspět, ale mají pocit, že k tomu nemají potřebné zdroje.

Jak uvádí Yeager, jakmile si uvědomíte, že se tyto společné strategie liší v dimenzích standardů a podpory, nabízí se možnost zapojit se do strategie, která zahrnuje jak vysoké standardy, tak vysokou podporu. Tato strategie se nazývá „mentorské myšlení“. Velká část knihy 10 až 25 se zabývá strategiemi pro realizaci této strategie.

V případě zaměstnance, který se potýká s osobními problémy a zároveň musí řešit složité úkoly, to může zahrnovat diskusi s ním o tom, jaké aspekty úkolu by mohl za daných okolností převzít, nebo prodloužení termínu pro projekt, ale přesto ho nechat se do něj zapojit. Jde o to, že uznání obtížných okolností a poskytnutí určité podpory je uklidňující, ale přesto vyžadování práce a stanovení standardů pro výkon demonstruje důvěru ve schopnosti zaměstnance.

Při zapojení do této práce je často cenné klást otázky. Ne všechny otázky jsou však stejné. Některé otázky, které nadřízení (a rodiče) často kladou, jsou ve skutečnosti jen řečnickými prostředky k vyjádření nespokojenosti. Když se někoho zeptáte: „Co sis proboha myslel?“, spíše kritizujete, než že byste položili skutečnou otázku.

Yeager naopak vychází z výzkumu, který naznačuje, že autentické otázky, na které chcete oprávněně znát odpověď, mohou být cenné. Ptát se lidí na jejich pohled na situaci a na to, zda jim tento pohled pomáhá dosáhnout jejich cílů, může být cenné. Kromě toho může být kladení otázek, jejichž cílem je přimět lidi, aby o situaci přemýšleli jinak, užitečné pro změnu jejich pohledu na obtížné okolnosti.

Zatímco popsat mentorské myšlení je snadné, jeho skutečná implementace do vaší práce může být obtížná. Další skvělou vlastností Yeagerovy knihy je, že na jejím konci je pracovní sešit, který vám umožní tyto techniky procvičit. Tuto knihu vřele doporučuji všem, jejichž úspěch závisí na jejich schopnosti motivovat ostatní. Tyto techniky budou pravděpodobně dobře fungovat na lidi mladé i starší.