Organizace se stále častěji obracejí k osobnostním testům, které slouží k hodnocení a rozvoji vedoucích pracovníků. Přestože mohou odhalit zásadní poznatky, mohou být stejně snadno zneužity. „Upřímně řečeno, nevím, jak jsem se stal takovým člověkem.“ Tato útrpná poznámka zazněla, když si čerstvě povýšený vedoucí pracovník farmaceutické firmy přečetl hodnotící zprávu, v níž byly podrobně popsány sžíravé ohlasy jeho týmu a kolegů. Dlouho byl znám jako poutavý vedoucí pracovník, který kultivoval vysoce výkonné týmy, ale ani ne po roce v nové funkci byl popsán jako bojovný, sebestředný a příliš soutěživý. Dostal se do běžné pasti, ne nepodobné 35 % interně povýšených vedoucích pracovníků, kteří selžou. Při nástupu do složité a rizikové role udělal to, co většina lidí, a řídil se svými přirozenými instinkty. Bez dostatečného sebeuvědomění však příliš vsadil na své nejsilnější sklony - vášeň a touhu. Vlastnosti, které kdysi sloužily jako přednosti, náhle hrozily, že jeho kariéru zničí. Příběhy, jako je tento, podnítily prudký nárůst organizací, které se obracejí k osobnostním testům pro hodnocení a rozvoj vedoucích pracovníků, přičemž jejich počet se rozrostl na 80 % společností z žebříčku Fortune 500. Tato opatření sice mohou odhalit zásadní poznatky o vůdčích vlastnostech, ale stejně tak snadno mohou být zneužita. OSOBNOSTNÍ TESTY: VÝHODY A OMEZENÍ Využití osobnosti jako katalyzátoru růstu vyžaduje ujasnění si toho, co nám tato hodnocení mohou o vedoucích pracovnících říci - a co nikoli.Pokud jsou testy a nástroje osobnosti podloženy kvalitními vědeckými poznatky, poskytují jedinečný vhled do pevně daných vlastností jednotlivce, jako je společenskost, zvědavost a spolehlivost. Mohou také odhalit potenciální překážky, jako je necitlivost, nedostatek kontroly nad impulzy nebo arogance. Přesný přehled o těchto vlastnostech může pomoci identifikovat vůdčí schopnosti, jejichž rozvoj může být snazší nebo náročnější. To je důležité, protože osobnostní rysy - ať už jsou žádoucí, nebo ne - se stávají viditelnějšími a důslednějšími na vyšších úrovních vedení. Vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů mohou využít poznatky o osobnostních vlastnostech ke zmírnění rizik a zároveň ke zvýšení úsilí o růst a rozvoj. Je tu však nebezpečí. Osobnostní údaje mohou také svádět personalisty k tomu, aby zaškatulkovali lidi do pevně daných kategorií, což způsobí, že vedení i samotní lídři budou dělat zkratkovité závěry. Vidět ukazatele potenciálních vykolejení, jako je impulzivita, rigidita nebo nerozhodnost, může vyvolat rychlý předpoklad, že se daný člověk nehodí pro vedení. Pouhé označení určitých vlastností jako „vykolejujících“ může být vykolejením - fixace zaměstnance na jeho rigiditu nebo nerozhodnost může potlačit sebedůvěru a nesprávně nasměrovat rozvoj, což podkopává potenciál vedoucího pracovníka. NENÍ TO OSOBNOST, CO JE TŘEBA ZMĚNIT - JE TO CHOVÁNÍ Vedoucí pracovníci nakonec nemohou změnit svou osobnost - ne moc a ne rychle - a je kontraproduktivní nutit je nebo vedení, aby si mysleli, že by se o to měli snažit. Bohužel je snadné se v tom mýlit a operovat s falešným předpokladem, že osobnost je určitým určujícím faktorem budoucího chování. Není to tak jednoduché. Takže místo toho, abyste po lidech žádali, aby změnili to, kým jsou, mohou personalisté vést jednotlivce k chování, které využívá jejich přirozené sklony. Bojovný, do sebe zahleděný vedoucí pracovník, který byl popsán dříve, měl silné sklony k emoční nestálosti a strachu ze selhání, ale také hluboký altruismus a soutěživost. Místo toho, aby tyto tendence hodnotil jako nedostatky, začal jeho vývoj tím, že přijal svou jedinečnou psychologii, uznal škody, které jeho chování způsobovalo, a poté se naučil, jak svou energii usměrňovat produktivněji. Místo toho, aby měl pocit, že je s ním něco v nepořádku, dostal koučink, který ho naučil, jak využít své přirozené vlastnosti v kontextu své nové role, aniž by je nadužíval. Stále mohl být sebevědomý, a dokonce i trochu hádavý, ale nyní způsobem, který spojoval respekt a otevřenost s jeho asertivnějšími impulsy. HODNOCENÍ JE ZAČÁTEK, NIKOLIV ZÁVĚR Spoléhání se na osobnostní testy jako na jediné nebo dominantní měřítko vůdcovského potenciálu může neúmyslně odrazovat od rozvoje a hrozí, že výjimeční vůdci budou přehlíženi, nebo ještě hůře, že se budou sami vylučovat z příležitostí ke vzdělávání. Aby personalisté pomohli jednotlivcům učit se a přizpůsobovat jejich přirozené vlastnosti k dosažení úspěchu, měli by začít tím, že osobnostní test zarámují jako výchozí bod a dají jasně najevo, že hodnocení slouží k odhalení oblastí pro rozvoj - nikoli nedostatků. Odklonění pozornosti od výsledků hodnocení směrem k rozvojovým úspěchům zavádí kritickou protiváhu, které se mnoha organizacím nedaří dosáhnout. A jakkoli se tato představa může zdát jednoduchá, je běžné, že se manažerské týmy hluboce angažují v porozumění výsledkům hodnocení, zatímco rozvoji, který má hodnocení nastartovat, věnují jen malou nebo žádnou pozornost. Nenechte se mýlit: Osobnostní testy hrají nezastupitelnou roli při pěstování silných vedoucích pracovníků. A protože osobnost je nesmírně obtížné přesně vyhodnotit bez vědecky vyvinutého hodnocení, dochází k hluboké zvědavosti a často i ke značnému překvapení, když jsou pozorovány údaje o osobnosti. To dodává testům osobnosti nebezpečně svůdnou kvalitu. Lidé chtějí znát svou vlastní osobnost a většinu z nich fascinuje poznávání profilů ostatních. A to hrozí přehnaným zdůrazňováním její role při rozvoji vůdčí síly. Při správné předvídavosti a vyváženosti mohou vedoucí pracovníci pomoci lidem, jako je farmaceutický manažer, efektivně se připravit na větší vedoucí role dříve, než narazí na vlastní vykolejení. Účelem osobnostních testů však není pouze odvrátit selhání - je to pomoc vedoucím pracovníkům přijmout a využít jejich jedinečné sklony jako přednosti. To zvyšuje důraz na aktivaci skrytého talentu, nikoliv na jeho pouhé vyhodnocení. Díky personálnímu oddělení může vedení i jednotliví lídři využít osobnostní testy k posílení dynamické realizace vůdčího potenciálu, který pohání růst a úspěch