Jak mohou vedoucí představitelé řešit energetickou krizi lidstva

Kathleen Hoganová, ředitelka lidských zdrojů společnosti Microsoft, nedávno upozornila, že podniky dnes čelí „krizi lidské energie“.

Pracovníci prakticky ve všech profesích „chřadnou, cítí se vyhořelí a projevují emocionální odloučenost“, říká Hoganová a tvrdí, že vzhledem k tomu, že vedoucí pracovníci mají zásadní vliv na úroveň energie svých zaměstnanců, je nezbytné, aby v postpandemické době výrazně změnili způsob vedení.

V letech 2021 až 2022 – tedy za pouhé dva roky – ukončí pracovní poměr téměř 100 milionů amerických pracovníků. A tento trend pokračoval i v roce 2023. Naštěstí existují kroky, které mohou týmy podniknout k řešení lidské energetické krize.

VEDOUCÍ PRACOVNÍCI SE MUSÍ PŘIZPŮSOBIT

„Není doba, kdy by bylo důležitější mít skvělé manažery než právě teď, protože vedení obecně je obtížnější než kdykoli předtím,“ řekl mi nedávno v podcastu Jim Harter, hlavní vědecký pracovník společnosti Gallup. „Kromě všech výzev, které přišly před pandemií, nám covid přinesl masivní nárůst hybridní práce a plně vzdálené práce – a lidé nyní vnímají práci zcela jinak. A navigace v tomto směru jako další výzva je něco, co většina organizací musí teprve vyřešit.“

Harter řídí dvacetiletou studii společnosti Gallup o angažovanosti zaměstnanců a také probíhající studii společnosti Gallup o blahobytu. Gallupova studie angažovanosti podle něj ukazuje, že angažovanost zaměstnanců nejenže dosáhla sedmiletého minima, ale že rekordní každý pátý pracovník je nyní „aktivně neangažovaný“, což naznačuje, že 20 % pracovníků je nešťastných a zároveň odloučených od své práce.

„Před nedávným poklesem jsme zaznamenali rekordní růst, který byl nyní zrušen,“ vysvětluje Harter. „Více organizací sice bralo angažovanost vážně, ale práce a život se výrazně změnily – a vedoucí pracovníci musí své úsilí překalibrovat, aby zvrátili to, co se stalo.“

ŘEŠENÍ REKORDNÍCH ÚROVNÍ STRESU

Z údajů společnosti Gallup vyplývá, že úroveň stresu zaměstnanců má již více než deset let stoupající tendenci, ale v době pandemie se celosvětově zvýšila o pět procentních bodů. V současné době 44 % celosvětových zaměstnanců uvádí, že v daný den zažívají velký stres. Harter říká, že na zvyšující se úrovni stresu se podílejí i podniky.

„Vidíme, že vedení se ubírá jedním ze dvou směrů,“ říká. „Jedním směrem říkají: ‚Vraťte se do kanceláře‘ a druhým směrem říkají: ‚Udělejte si, co potřebujete.‘ Problém je, že neexistuje žádná koordinace.“

Vzhledem k výhodám, které zaměstnancům přináší práce na dálku, je Harter přesvědčen, že mnoho talentovaných lidí už nikdy nebude pracovat pro organizaci, která nenabízí hybridní pracovní dobu, že vedoucí pracovníci musí tuto změnu plně akceptovat a že generální ředitelé musí potvrdit, že hybridní pracovní doba zůstane.

Z průzkumu společnosti Gallup vyplývá, že hybridní pracoviště mohou být neuvěřitelně produktivní, ale že osobní spolupráce je také prospěšná. „Zjistili jsme, že problémy se řeší rychleji, když jsou lidé pohromadě, a že některé části lidské povahy fungují lépe, když se navzájem vidíte,“ říká Harter. „Naopak víme, že nebýt spolu omezuje počet vztahů, které můžeme navázat, a potlačuje rozvoj zaměstnanců – dvě věci, které časem organizace zničí.“

Harter dospěl k závěru, že práce v kanceláři dva až tři dny v týdnu je způsob, jak maximalizovat angažovanost, a vedoucí pracovníci by měli jasně definovat konkrétní dny, kdy lidé pracují společně.

PEČUJÍCÍ MANAŽEŘI MAJÍ VELKÝ VÝZNAM

Některé studie zjistily, že lidé, kteří nastoupili do nového zaměstnání v době velké rezignace, dostali vyšší plat. Když se však Gallup zeptal pracovníků, kteří v tomto období podali výpověď, pouze 15 % z nich zdůraznilo jako hlavní důvod odchodu mzdu, zatímco téměř 75 % uvedlo problémy související s blahobytem a angažovaností.

Jak opakovaně ukázal výzkum společnosti Gallup, až 70 % angažovanosti a spokojenosti v práci závisí na vztahu zaměstnance s jeho nadřízeným. A mnoho pracovníků dnes hledá manažera, který se o ně stará jako o jednotlivce. Chtějí jasné vedení, příležitosti k růstu, koučování, které zvýší jejich efektivitu, a ocenění a uznání, když odvedou dobrou práci. Sečteno a podtrženo: chtějí mít pocit, že pracují pro vedoucího, který má na srdci jejich nejlepší zájmy.

Myšlenka „starostlivého manažera“ by mohla být snadno zaměněna za „měkké“ vedení, dokud si neuvědomíme, že právě takového vedoucího dnes většina lidí chce. A jak opakovaně ukázala moje vlastní práce, když lidé cítí, že jejich vedoucí je jejich obhájcem – věnují své práci více sebe sama. Instinktivně to oplácejí.

Starostliví manažeři mají myšlení trenéra. Pokud si zaměstnanec neví rady s tím, co se od něj očekává, manažer mu to vysvětlí. Pokud potřebují vybavení nebo materiál, manažer jim pomůže najít řešení. Znamená to také, že manažeři znají osobní historii a cíle svých zaměstnanců a záměrně dělají to nejlepší pro jejich růst a pohodu – to vše při zachování vysokých očekávání a odpovědnosti za výsledky.

PROPOJENÍ JEDEN NA JEDNOHO

Harter doporučuje, aby manažeři budovali pevné vazby s pracovníky tím, že s každým členem týmu povedou alespoň jeden smysluplný rozhovor týdně.

Podle Hartera by důvodem těchto individuálních schůzek nemělo být pouze projednávání úkolů zaměstnanců: „Je to proto, aby manažer dokázal naslouchat – umění vedení, na které se příliš často zapomíná. Cílem je znát situaci každého zaměstnance – co se celkově děje v jeho životě.“ Pozoruhodné je, že Gallupův výzkum zjistil, že 80 % zaměstnanců, kteří uvedli, že v uplynulém týdnu vedli smysluplnou diskusi se svým šéfem, se plně angažovalo.

Někteří manažeři si kladou otázku, jak si vůbec najdou čas na to, aby si každý týden s každým zaměstnancem promluvili od srdce. Tyto rozhovory však musí trvat jen 15 až 30 minut, pokud jsou vedeny důsledně. Díky těmto úpravám vedení je možné, aby týmy znovu nadchly zaměstnance a vyřešily energetickou krizi lidstva.