Dá se správně stěžovat v práci a dosáhnout úspěchu?

Naučte se dobře stěžovat.

Pokud budete mlčet, budete se dusit v nelibosti a necháte vznikající problémy vyhnít. Promluvte a můžete upozornit vedoucí pracovníky na skryté problémy, napravit frustrující části své práce a ukázat, že jste připraveni na další postup.

Samozřejmě to musíte udělat s grácií – jinak riskujete, že se stanete ufňukánkem na oddělení.

„Opravdu nechcete přijít jako ‚Běda mi‘,“ říká Dina Denham Smithová, koučka vedoucích pracovníků ze San Franciska, která pracuje s klienty, jako jsou DocuSign Inc. a Adobe Inc.

V posledních měsících se jí ozývají vedoucí pracovníci, kteří jsou frustrováni velkým pracovním vytížením a počty zaměstnanců sníženými v důsledku propouštění. Někteří manažeři a zaměstnanci jsou rozladěni negativním hodnocením výkonnosti, které považují za nespravedlivé, protože společnosti se přesouvají z éry mírné zpětné vazby a hledají nové způsoby, jak snížit stavy zaměstnanců.

Smithová radí klientům, aby se na své šéfy obraceli vyzbrojeni možnými řešeními. Držte se faktů a dopadu problému na firmu. Pokud je váš tým příliš malý, které projekty tím trpí? Jakých příležitostí se kvůli této překážce musíte vzdát?

Uveďte, co jste dosud vyzkoušeli, abyste ukázali, že jste převzali iniciativu. Neobviňujte ani nepomlouvejte. Předložte svůj návrh na nápravu, ale nechte si otevřené dveře pro jejich příspěvky.

„Vidíte i jiné cesty?“ Smithová doporučuje se ptát. Pokud získáte pomoc své nadřízené při hledání řešení, bude více nakloněná a bude více bojovat za prosazení změny u svých nadřízených.

Jim Detert, profesor na Darden School of Business na University of Virginia a autor knihy o mluvení v práci, říká, že záleží na slovech, která používáte. Radí vyhnout se příliš jednoznačným prohlášením typu: „Je zřejmé, že bychom to měli napravit,“ nebo „Je naprosto jasné, že máme problém,“ abyste si neznepřátelili nikoho, kdo by to mohl považovat za dvojsmyslné.

Jiné spouštěcí fráze se týkají frekvence, například: „Tohle nikdy neděláš“ nebo „Tohle děláš vždycky“. Osoba, které si stěžujete, se okamžitě zaměří na snahu vyvrátit váš názor, říká Dr. Detert.

„Ztrácíte důvěryhodnost, protože jste se teď tak trochu odhalili, že přeháníte nebo ignorujete nepohodlné údaje,“ říká.

Začínejte výroky slovem „my“, nikoli „já“, čímž dáte najevo, že jste ve stejném týmu. Pro spojení myšlenek používejte „a“, nikoli „ale“. Například místo věty: „Vím, že je to tvoje dítě, ale musíme se posunout dál,“ zkuste říct: „Máme za sebou skvělý začátek a já mám několik nápadů, jak ho posunout na další úroveň.“ Zkuste se podívat, jak to funguje. Posluchač se bude cítit méně ohrožen, říká doktor Detert.

Nezapomeňte, že vyřizování stížností může být pro šéfa vyčerpávající, protože je často denně bombardován žádostmi o zdroje, stížnostmi na kolegy z týmu a nejasně pasivně agresivními požadavky vedoucího jiného oddělení.

„Jsme vaše pracoviště, ne vaše chůva,“ říká Ted Blosser, výkonný ředitel společnosti WorkRamp, výrobce školicího softwaru. Říká, že v posledních několika letech se potýkal s reptáním zaměstnanců na všechno možné, od nepovinného firemního svátečního večírku až po vyhoření v osobním životě.

V dnešní době, kdy se nálada v technologiích mění, radí manažerům, aby se v rozhovorech s pracovníky zaměřili na práci od devíti do pěti. Konstruktivní stížnosti na podnikání jsou v pořádku v dávkách, říká a doporučuje, aby se pracovníci v 90 % komunikace s nadřízenými soustředili na obecné aktualizace a ukázali, že dělají práci. U zbývajícího zlomku stížností buďte podle něj pozitivní a struční a přijďte vyzbrojeni údaji, které ukazují, že problém, na který upozorňujete, má význam.

Například jeden z manažerů pana Blossera si s ním naplánoval 15minutový rozhovor na Zoomu, aby ho upozornil na slabé prodejní výsledky společnosti. Říká, že sečetla reakce zákazníků a přesně určila slajdy, které neměly odezvu. Neobviňovala marketingový tým z původního jazyka, který nefungoval. Pan Blosser byl ohromen její upřímností a navrženým řešením (nové slajdy, které nakonec uzavřely prodej) a nyní se na ni obrací, když potřebuje poradit.

Kromě toho, že uděláte dojem na nadřízené, můžete si dobře stěžovat a zlepšit tak svůj výkon.

Nedávná studie vědců včetně Dr. Deterta zjistila, že u zaměstnanců pojišťovny, kteří se svěřovali kolegům s problémy, došlo k 10% poklesu výkonu. Když se pracovníci obrátili se svými problémy na své nadřízené, jejich výkonnost se zvýšila až o 15 %. Dr. Detert říká, že místo toho, aby ztráceli čas remcáním, předali problém někomu, kdo s ním mohl něco udělat.

Nekompromisní vyřizování stížností se může vymstít. Když Matta Plummera v jeho předchozím zaměstnání odmítli povýšit, okamžitě spustil řeč o tom, že když ho nepovýšili, vyslal tím zprávu všem výkonným pracovníkům ve firmě. Varoval, že v důsledku toho dojde k odlivu zaměstnanců.

„Jak si dokážete představit, nedopadlo to dobře,“ říká Plummer, nyní šéf společnosti Zarvana, která se zabývá koučováním a firemním školením. Přestože si povýšení vysloužil během následujícího hodnotícího cyklu, říká, že vyšší vedoucí pracovník, kterému si stěžoval, ho celé měsíce ignoroval.

Nyní, když je frustrován kritikou nebo nepovedeným projektem, nutí se zastavit, než se rozhodne, co sdělí.

Adam Steel, vědec z oblasti Baltimoru, využil své cesty k předchozímu zaměstnavateli k tomu, aby se svěřil jednomu posluchači. Tam si v soukromí svého auta nahlas zkoušel, co chce říct.

„Měl bych takové smyšlené argumenty,“ říká.

Cvičení z něj dostávalo emoce a on si občas uvědomoval, že jeho obavy jsou malicherné nebo že je snadno shodí protiargumenty. V kanceláři Dr. Steelová jeho stížnosti znovu zátěžově testovala v úzkém kruhu kolegů a zjišťovala, zda se urážlivý problém netýká pouze jeho.

Pokud ano, odstoupil by. Pokud ne, promluvil by si se svými šéfy. V klidu.

„Hodně záleží na tom, jak to uděláte,“ říká.“